創(chuàng)新藥全民NewCo。

自去年恒瑞醫(yī)藥開創(chuàng)國內(nèi)藥企NewCo先河以來，越來越多的創(chuàng)新藥玩家入局。

如今，看起來最不可能NewCo的百濟(jì)神州，也在嘗試加入隊伍。在日前的交流會上，百濟(jì)神州就表示，在嘗試構(gòu)建NewCo模式。

當(dāng)然，不同于其他藥企在與海外資本的攢局中只出管線，百濟(jì)神州更占主導(dǎo)位置。

用其全球研發(fā)負(fù)責(zé)人汪來的話說，百濟(jì)神州的NewCo模式更“新”。其核心思路是，百濟(jì)神州或其它biotech出管線，投資者出錢，最終借助百濟(jì)神州的全球化能力變現(xiàn)。

這意味著，百濟(jì)神州想通過NewCo模式，構(gòu)建一種新型生產(chǎn)關(guān)系，以輕資產(chǎn)模式擴(kuò)大其生態(tài)影響力，將其已經(jīng)構(gòu)筑的全球化能力進(jìn)行變現(xiàn)。

這一模式能否成功，以及能為行業(yè)帶來哪些新啟示，還需要持續(xù)觀察。但不管怎么說，這也讓我們看到，即便是同一家藥企，出海模式也并不是一成不變的。

/ 01 / 將冗余管線資產(chǎn)證券化

不同企業(yè)入局NewCo模式的目的有所不同。

對于有些企業(yè)來說，本質(zhì)上是在當(dāng)前的出海浪潮下，短時間找不到BD方買單，只能先找個中間商“過渡”。

對于百濟(jì)神州來說，必然不存在這個煩惱。畢竟，百濟(jì)神州是國內(nèi)唯一具備自主全球化臨床、商業(yè)化能力的藥企。在過去，其開展BD工作，引進(jìn)部分國內(nèi)藥企的潛力分子，核心是為了補強(qiáng)自身管線。

在這一邏輯下，百濟(jì)神州的NewCo必然不是為了后續(xù)的BD。從其口徑來看，核心目的之一是將冗余管線資產(chǎn)證券化，價值從不被看見到被看見。

百濟(jì)神州確實有自主全球化的能力，但是發(fā)展階段注定，其目前只能把核心資源聚焦于“主線”任務(wù)。這也導(dǎo)致一個問題：公司自身很多管線的價值，可能被忽視了。

目前，百濟(jì)神州的管線布局已經(jīng)相對豐富，覆蓋了絕大多數(shù)的癌癥類型。如下圖所示，其在ADC、雙抗等領(lǐng)域均有布局。

不過，創(chuàng)新藥研發(fā)是個長周期的事情，這也導(dǎo)致早期管線估值有限，甚至價值不被人看見。例如，有投資人表示，“百濟(jì)神州最近幾年的管線沒有變化”。

而通過NewCo模式，可以幫助其將冗余管線資產(chǎn)證券化，實現(xiàn)“非核心管線的價值釋放”。畢竟，NewCo模式的核心功能之一，就是錨定資產(chǎn)價值。

去年，恒瑞醫(yī)藥NewCo的精彩之處就在于，將幾款GLP-1產(chǎn)品組合打包進(jìn)海外公司，總價值達(dá)到了60億美元。

如今，作為新上位的創(chuàng)新藥一哥，百濟(jì)神州也希望，借NewCo更進(jìn)一步。

/ 02 / 加速資產(chǎn)預(yù)期兌現(xiàn)

當(dāng)然，NewCo除了能讓市場看見更多管線的價值，更重要的是借助資本杠桿去推動資產(chǎn)預(yù)期的兌現(xiàn)。

NewCo模式的一大要素，是由外部資本提供資金支持，解決單一藥企資金有限的問題。比如康諾亞持續(xù)推進(jìn)NewCo，目的就在于此。

對于百濟(jì)神州來說，其推進(jìn)NewCo模式目的之一，也在于此。正如百濟(jì)神州高級副總裁、全球研發(fā)負(fù)責(zé)人汪來說，“由于百濟(jì)神州目前管線較多，通過NewCo模式吸引資本，能夠最大程度實現(xiàn)各個潛力管線的價值�！�

但不同之處在于，百濟(jì)神州的NewCo模式由自己主導(dǎo)，輸出全球臨床開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化能力。

邏輯也不難理解。目前，百濟(jì)神州全球研發(fā)團(tuán)隊已經(jīng)達(dá)到3700人，具備超過45個國家的作戰(zhàn)經(jīng)驗。作為過去唯一自主出海成功的中國藥企，百濟(jì)神州不僅能夠做到，并且可以做好。

一方面，BTK抑制劑澤布替尼、PD-1抑制劑替雷利珠不僅實現(xiàn)了全球化，并且銷售額持續(xù)突飛猛進(jìn)。

另一方面，在新管線的臨床推進(jìn)方面，包括BCL-2 抑制劑BGB-1667，效率都是業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的存在。

也正因此，百濟(jì)神州有能力來主導(dǎo)NewCo，而不是單純輸出分子。這也就是汪來所說的“新”，解決傳統(tǒng)NewCo需要借力于CRO/CDMO的痛點。

甚至可以說，百濟(jì)神州本身就是CRO/CDMO，其有能力主導(dǎo)其它biotech的分子進(jìn)入到NewCo模式。

某種程度上，如果百濟(jì)神州大幅推廣將這種模式，其有幾分從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)、從“中國創(chuàng)新藥龍頭”向“全球藥企生態(tài)運營商”轉(zhuǎn)型的味道。

/ 03 / 一場出海冒險新試驗

百濟(jì)神州正在進(jìn)行一場全新的出海試驗。

在生物制藥行業(yè)的技術(shù)大航海時代，技術(shù)的迭代本身就非常迅速，競爭的思路和高度處在不斷變化之中。

盡管已經(jīng)成功出海，但是百濟(jì)神州仍然對創(chuàng)新藥出海，保持著清醒認(rèn)知。這是一場風(fēng)險巨大與回報頗豐的冒險，而其希望通過NewCo對沖風(fēng)險。

正如上文提及的，一方面這讓資產(chǎn)價值被看見，也能加速管線臨床推進(jìn)，實現(xiàn)預(yù)期的兌現(xiàn)；另一方面，這能夠加速其戰(zhàn)略落地的速度，而不單單是單一管線的價值。

例如，在血液瘤領(lǐng)域，百濟(jì)神州定下的是多步走的策略，首先通過澤布替尼鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位，然后借助sonrotoclax、BTK CDAC擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)地位，最后最大化其在血液瘤領(lǐng)域的影響力。

這只是其在眾多腫瘤領(lǐng)域的縮影。隨著NewCo的推進(jìn)，百濟(jì)神州有望實現(xiàn)戰(zhàn)略的加速落地，扭轉(zhuǎn)市場對其價值的固有認(rèn)知。同時，這也能在一定程度上，起到風(fēng)險對沖的作用。

畢竟，眼下的資本環(huán)境不及前幾年，即使是百濟(jì)神州也很難輕易復(fù)制其當(dāng)初的戰(zhàn)績，而創(chuàng)新藥+出海又是一場無止境的燒錢大戰(zhàn)。在NewCo模式下，百濟(jì)神州僅需承擔(dān)部分研發(fā)成本，資本方則通過股權(quán)投資分擔(dān)風(fēng)險。

當(dāng)然，該模式的成敗將取決于兩個核心指標(biāo)，NewCo項目的臨床成功率，以及資本對百濟(jì)神州能力的接受度。

若這兩點得以驗證，百濟(jì)神州自己能在這場新的出海冒險中，贏得屬于自己的金子，“混合+自主”出海并行也或成為更多biopharma的出海的范式。

       原文標(biāo)題 : 百濟(jì)神州也“NewCo”