文丨吳大郎

出品丨牛刀財經（niudaocaijing）

如果說字節(jié)跳動引領了一種企業(yè)高效成長的趨勢，飛書作為一種工具則是型塑這種成長方法論背后的關鍵因素。

這個支撐10萬名員工，打造出今日頭條、抖音等數款明星產品背后的“組織”，經過團隊的5年的打磨，持續(xù)跟蹤客戶反饋后，“產品”也日趨成熟。

5月19日，飛書發(fā)布了4．0版本的新功能，諸如知識庫、百科、全局搜索等，讓更多企業(yè)與字節(jié)跳動一樣，也有機會能打造一個未來型的組織。

或許工具改變組織的時代來臨了。而飛書呈現了這種新的趨勢，即企業(yè)管理的思想開始從制度創(chuàng)新迭代到工具創(chuàng)新。

飛書究竟想講一個怎樣的故事？5月19日，字節(jié)跳動副總裁謝欣、飛書總裁張楠共同接受了「牛刀財經」等媒體采訪，以下是對話摘要（有刪減）：

01  越來越多跟字節(jié)不一樣的客戶

媒體：此次飛書新增的技術和功能非常有趣，可否透露一下現在的市場份額大概是多少？

飛書在推廣的過程當中，落地和合作最多的客戶是哪類？您對飛書在疫情期間的市場推廣過程當中感覺是否滿意？

謝欣：在去年，飛書舉辦了第一場發(fā)布會，我們的發(fā)展增長速度還是非常快的，比預期更好，只是沒有對外公布過相關數字。

市場上有很多非常優(yōu)秀的企業(yè)，飛書關注的是：是否能夠滿足市場上標桿企業(yè)的需求，是否能夠為他們提供服務，這是我們非常關注的，也是To B企業(yè)非常關注的。

就是我們是否能夠，為他們提供服務，我覺得是這樣的。

疫情期間，嚴格講，我們的視頻會議當時不是很成熟，有所欠缺，但我們很快逐漸把它補起來。到后半段，發(fā)展很好，為很多疫情期間的客戶提供了很好的支撐。

市場是一個動態(tài)的過程，企業(yè)也不是一成不變，它是一個動態(tài)的過程，我們有不少客戶就是在一個動態(tài)的情況下選擇了我們的產品。

談到我們的客戶是否像字節(jié)跳動？

在最開始的時候第一波看到了這些優(yōu)秀產品實踐的公司確實是離我們很像的，但我們也看到有越來越多跟字節(jié)跳動非常不一樣的客戶。

比如華潤。華潤和字節(jié)跳動是兩種非常不一樣的企業(yè)，兩類企業(yè)的代表，他們是非常早就使用飛書。

飛書能滿足更多的符合這些標桿企業(yè)為特征代表的客戶，所以它是逐漸擴大的過程。

02  成熟的To B公司不以DAU作為目標

媒體：我有這樣幾個問題，第一，去年飛書DAU目標是否達到了預期？做了什么調整？是否根據這個調整會調整未來投入的體量？今年投入體量會在什么規(guī)模？

謝欣：如果只說去年來講，我們DAU的目標是達到預期的。但是DAU不是我們最看重的目標，我們認為，通常市場上成熟的ToB公司不以DAU作為目標。

張楠：我們更在意的是在先進企業(yè)里的滲透率如何，是不是拿到了行業(yè)頭部公司。至于具體的DAU數字，我覺得在這個業(yè)務模型下并不重要。

媒體：會根據這個來調整今后的投入體量嗎？

謝欣：我們對于投入是長期持續(xù)的，尤其在人才上面一直都是要求非常高的，所以，談不上調整，這是我們一貫的做法。

張楠：我覺得穩(wěn)定和持續(xù)更重要，ToB的業(yè)務客戶更需要的是你有承諾，不是說你玩票，做著做著不做了——我把整個公司的辦公都遷到你這上面來，兩年之后你說ROI算不過來，我們不做了，怎么辦？所以我們會持續(xù)的投入。

媒體：關于微信端口限制飛書的問題，雙方有沒有進行過協(xié)商，飛書會不會通過法律手段來做一些行動呢？

謝欣：微信確實先后幾次不知道因什么封殺我們，而且不僅封殺我們的產品，還封殺媒體報道微信封殺飛書產品的新聞。我們很想跟他們協(xié)商，但沒有人理我們。

張楠：最近我看到淘寶小程序在微信上架了，相信離飛書能在微信生態(tài)里做一些事情不遠了。

媒體：目前飛書的簽約客戶大概有多少？用戶的體量大概在怎樣的規(guī)模？對于2021年新增的用戶和客戶大概是多少？

張楠：不好意思，這個階段我們不會披露具體的數字，但是對這個數字是非常滿意的。

03  To B廠商會開始不得不關注產品體驗

媒體：謝總曾表示過飛書團隊多少有點理想主義，比如說會打磨用戶體驗，但是這不是ToB廠商所關心的內容，目前飛書ToB業(yè)務進展如何，哪些廠商會用到飛書？他們的特點是怎樣的？

謝欣：我們認為，ToB的用戶并不是不關心產品體驗，只是他沒機會、沒條件關心。我們相信未來有更多的To B廠商會開始不得不關注產品體驗了。

媒體：目前是哪些廠商在使用飛書？他們的特點是怎樣的？您對這些用戶有沒有概括？

張楠：logo墻里面已經覆蓋一批了，互聯(lián)網科技行業(yè)整體的覆蓋和增長速度都非常快，另外新消費、地產行業(yè)、制造業(yè)、零售行業(yè)也不少。

但總體來講，我們的產品不會很快適應各行各業(yè)的使用場景，這個比較難，我覺得是漸進式的，除了我們自己去服務，我們也會借助市面上的合作伙伴一起去服務。

媒體：剛才您提到的這些企業(yè)有的是傳統(tǒng)企業(yè)，有的是互聯(lián)網企業(yè)，像OKR這種誕生在西方管理理念下的工具，對于這些傳統(tǒng)理念上來說，有沒有一些使用上水土不服的現象，我們是不是需要一些本土化的過程？

謝欣：OKR是近兩年一個很熱的概念，很多時候大家會問什么樣的企業(yè)適合用OKR？OKR是一個英語縮寫，如果把它變成完完整整的中文，應該叫：“圍繞目標進行工作”。

OKR是一個告訴大家如何圍繞目標進行工作的一套方法論、一套框架，圍繞目標工作這件事情，東方、西方沒有區(qū)別，并不存在水土不服的問題，只是說對于一個比較大型的公司可能它內部團隊之間會有些特征上的差異。

但是從公司層面上來看，好像沒有什么公司不圍繞目標進行工作。

如果畫一個企業(yè)的三角形，最上層是使命、愿景、戰(zhàn)略；中間是目標，以及為了達到目標對應的關鍵結果；再往下是項目，以及任務。

其實中間的目標和關鍵結果就是一個承上啟下的東西。

OKR是給了大家一個方法論，是用來幫助企業(yè)如何更好地讓日常的工作圍繞這個戰(zhàn)略來進行展開，并且能讓整個公司能夠協(xié)同的更好。所以從這點來講，這個方法論本身是適用的，只是說到了一個大型公司以后，可能不同團隊之間如何落地有些方法上的差別。