最近的商超巨頭家樂福又陷入了風(fēng)波之中。

據(jù)彭博新聞社有不具名知情人士透露，蘇寧易購有意出售所持有的家樂福中國(guó)控股股權(quán)并尋求籌資約7億至8億美元。蘇寧易購回應(yīng)稱不予置評(píng)。早在今年三月份，就有消息傳出說家樂福中國(guó)50％以上股權(quán)可能被蘇寧出售。

另外就是家樂福與沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店之間的“二選一”問題也鬧的沸沸揚(yáng)揚(yáng)。

家樂福，讓中國(guó)消費(fèi)者看到了“大賣場(chǎng)”這種新型的消費(fèi)方式，可以說是一代人的回憶。但是如今的家樂福一邊被賣，一邊借“道歉”宣戰(zhàn)，26歲的家樂福中國(guó)真的出現(xiàn)“病態(tài)”了嗎？

家樂福沒變，但市場(chǎng)卻“翻天覆地”

在互聯(lián)網(wǎng)沒有來臨之前，家樂福的發(fā)展可謂是一路高歌猛進(jìn)。

1959年，家樂福在法國(guó)成立，它既是“大賣場(chǎng)”業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，更是歐洲第一大零售商。其業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

1995年，家樂福帶著“大賣場(chǎng)”這種在中國(guó)消費(fèi)者眼里略顯陌生的新型消費(fèi)方式來到中國(guó)市場(chǎng)，數(shù)萬的SKU，一字排開的收銀臺(tái)，開放式的貨架，利用種種優(yōu)勢(shì)，在當(dāng)時(shí)可以說橫掃一切零售店。

也正是這種模式，讓家樂福從進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)開始到2008年，一直都是中國(guó)商超最大的贏家，是所有零售行業(yè)從業(yè)者的朝圣之地。

據(jù)公開資料顯示，2002年，家樂福在中國(guó)20個(gè)城市開設(shè)了35家大賣場(chǎng)，而到了2006年，賣場(chǎng)總數(shù)突破100家，平均每年新開16家店。

家樂福的到來，可以說給中國(guó)零售行業(yè)打開了一扇窗，但也正是如此，在中國(guó)零售從業(yè)者強(qiáng)勁的學(xué)習(xí)能力下，把家樂福打開的這扇窗也給堵死了。

2009年之后，家樂福就逐漸走向了沒落，不管是門店數(shù)量還是銷售額，亦或者市場(chǎng)地位都在被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷反超，而且其營(yíng)業(yè)額還以每年10％左右的幅度下跌。此后的每一年，家樂福中國(guó)的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)都在倒退，每年以超過10％左右的幅度下跌。

并且隨著電商的興起，憑借著便捷與價(jià)廉等優(yōu)勢(shì)，越來越多的人熱衷于足不出戶即可送貨上門的網(wǎng)購，線下零售業(yè)受到的沖擊更是首當(dāng)其沖，真正意義上把零售業(yè)的壁壘全部拆除。而線下以百貨、超市為主營(yíng)的零售企業(yè)增速就不斷下滑，而商超也陷入了關(guān)店潮。

再加上阿里，騰訊，京東這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的“新零售”業(yè)態(tài)，斥資收購線下超市，線上線下協(xié)同運(yùn)作，可以說又是給那些傳統(tǒng)商超當(dāng)頭一棒。同時(shí)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的深度琢磨誘導(dǎo)下，他們的消費(fèi)習(xí)慣和心理已經(jīng)發(fā)生了變化，此時(shí)，整個(gè)零售市場(chǎng)也都在變化。

但此時(shí)的家樂福還在歐洲市場(chǎng)看熱鬧。直到2015年，家樂福中國(guó)才開始了電商模式。這比2011年就進(jìn)入電商的沃爾瑪還要晚四年。為什么家樂福進(jìn)場(chǎng)如此之晚呢？究其原因，家樂福并不是很看好中國(guó)的這種電商模式，因?yàn)樗�認(rèn)為，這種降低利潤(rùn)來搶占市場(chǎng)的行為只會(huì)是曇花一現(xiàn)，但它或許不明白的是只有先搶占了市場(chǎng)，才會(huì)有后面巨大的利潤(rùn)。雖然也開啟了電商模式，但是錯(cuò)過了電商的最佳時(shí)間，最后只能無聲無息。

家樂福的生意經(jīng)該如何念？

從市場(chǎng)角度而言，傳統(tǒng)商超在中國(guó)經(jīng)歷近三十多年的發(fā)展歷史，本身同質(zhì)化問題就已經(jīng)非常的嚴(yán)重，再加上人力，租金等運(yùn)營(yíng)成本的提升，同時(shí)還有電商和社區(qū)團(tuán)購的沖擊，都在削弱傳統(tǒng)商超的競(jìng)爭(zhēng)力。

這幾年來，不僅僅是家樂福在困境中掙扎，數(shù)據(jù)顯示，2020年，在高鑫零售、永輝超市、人人樂等14家超市上市企業(yè)中，僅有3家實(shí)現(xiàn)凈利和營(yíng)收雙增長(zhǎng)，明顯少于2019年的6家、2018年的7家，其余超市營(yíng)收或凈利均有不同程度的下滑。

當(dāng)不管是本土品牌還是外來品牌意識(shí)到問題的嚴(yán)重性時(shí)，都在紛紛的尋找出路。對(duì)零售行業(yè)來講，供應(yīng)鏈和倉儲(chǔ)可以說是非常重要的，而很多的商超都在建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)成本控制和品質(zhì)輸出保障。

但家樂福同樣也沒有看上這些，家樂福認(rèn)為中國(guó)的EBIT（息稅前利潤(rùn)）是4％。法國(guó)的EBIT是1％，其中有1％消耗在了倉儲(chǔ)物流之上。

不得不說的是，如果再不加強(qiáng)在供應(yīng)鏈體系上的建設(shè)，家樂福未來或許只會(huì)越來越難走。

當(dāng)然，家樂福走向沒落除了這些外在的市場(chǎng)因素之外，還有很大一部分的內(nèi)因，也在促進(jìn)著它一步步開始倒退。

如今的零售行業(yè)，用“一天一個(gè)樣”來形容一點(diǎn)也不為過，如今，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷進(jìn)步，再加上消費(fèi)者的消費(fèi)需求也在不斷變化，想要在快速變化的市場(chǎng)上保持市場(chǎng)份額，都要時(shí)時(shí)刻刻迎合消費(fèi)者的需求，但家樂福是怎樣做的呢？

從家樂福的發(fā)展中我們可以看到，負(fù)責(zé)中國(guó)地區(qū)業(yè)務(wù)或者地區(qū)管理層的永遠(yuǎn)是空降的歐洲人。在作者看來，每個(gè)地方都有自己的文化特色，其消費(fèi)特點(diǎn)也不一致，既然進(jìn)入到了中國(guó)市場(chǎng)，想要弄清楚中國(guó)消費(fèi)者的習(xí)慣，當(dāng)然還是要選擇本地人好一些，并且還得是尊重當(dāng)?shù)匚幕�的情況下，去擁抱當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，充分地了解市場(chǎng)特色和消費(fèi)習(xí)慣，要不然很容易水土不服。

或許家樂福有先進(jìn)的模式理念，但你倘若不尊重市場(chǎng)，市場(chǎng)就拋棄你。

美國(guó)商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中犀利地指出：曾經(jīng)成績(jī)傲人的公司只會(huì)尋求產(chǎn)品的“精益求精”，其發(fā)展來的新技術(shù)不過是“延續(xù)性技術(shù)”，真正能帶來新變革的“破壞性技術(shù)”卻被忽視，從而將發(fā)展機(jī)會(huì)拱手讓人。

家樂福的現(xiàn)狀或許正是如此，一招吃下中國(guó)市場(chǎng)的方法顯然已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)，在中國(guó)零售市場(chǎng)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中，全力準(zhǔn)備的人都不敢保證在競(jìng)爭(zhēng)中存活下來，更何況家樂福這樣的佛系企業(yè)。