作者 | 楊 璐

編輯 | 李國政

出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

如何成為一個優(yōu)秀的汽車掌門人？如何在轉(zhuǎn)型期握好方向盤？如何在AI時代下再創(chuàng)業(yè)發(fā)展……

2月24日，在某汽車集團(tuán)一位高層人士的辦公桌上，擺放著打印的、幫寧工作室出品的專訪稿《對話尹同躍：“現(xiàn)在并非最好的奇瑞，明天一定更好”｜見識INSIGHT》（作者葛幫寧）。“這是集體學(xué)習(xí)材料。”他說。

談起近期業(yè)內(nèi)關(guān)注點(diǎn)，他認(rèn)為還有關(guān)于何小鵬和李想的兩篇訪談報道也值得詳讀，已要求相關(guān)部門負(fù)責(zé)人學(xué)習(xí)這3篇文章。另兩篇分別是晚點(diǎn)LatePost出品的《晚點(diǎn)對話何小鵬：為了做一個真正的CEO，我付出了怎樣的代價》（宋瑋、趙宇撰文）、張小珺商業(yè)訪談錄出品的《對李想的3小時訪談：宅男、AI、家庭、游戲和天梯》（主持人張小珺）。

汽車掌門人工作繁忙，日理萬機(jī)，3篇報道的作者都花了較長時間跟蹤采訪。

其中，張小珺用時3小時，對話理想汽車董事長兼CEO李想；晚點(diǎn)分別在2024年圣誕節(jié)和2025年元旦這兩個特殊時間，訪談小鵬汽車董事長兼CEO何小鵬；葛幫寧對奇瑞集團(tuán)董事長尹同躍的采訪更是橫跨3年，分別于2023年11月、2024年1月和2025年1月各進(jìn)行一次訪談。 這讓作者能探訪他們更多的內(nèi)心世界，從而造就了報道的深度，受到圈內(nèi)圈外不少人士的關(guān)注，甚至研讀。

時間的玫瑰悄然綻放，中國品牌造車潮起潮落又潮起。受訪的3位掌門各具代表性。作為60后創(chuàng)業(yè)者，尹同躍歷經(jīng)了中國汽車品牌的低迷與崛起時代，他本人在歲月沉淀下愈加沉穩(wěn)；何小鵬剛剛把小鵬汽車從生死邊緣拉回來，對CEO（首席執(zhí)行官）這個崗位有了更深刻的理解；李想則從個性十足的“微博King”逐漸隱藏鋒芒，轉(zhuǎn)道蓄力AI藍(lán)圖。

從報道看到，圍繞企業(yè)管理、戰(zhàn)略制定、前沿趨勢等方面，尹同躍、何小鵬、李想分別表達(dá)了清晰的觀點(diǎn)和公司最新進(jìn)展，不僅透露出傳統(tǒng)車企在轉(zhuǎn)型之際的困頓與果敢，也預(yù)示了汽車產(chǎn)業(yè)的前沿技術(shù)和趨勢走向。

3篇報道都采取對話形式，盡量原汁原味地還原訪談現(xiàn)場。

由此，3篇報道都含金量滿滿，具備了特殊的價值，就像李想所言：“尤其在大語言模型（發(fā)展）以后，傳播效率最高來自于對話。包含Sam Altman（OpenAI聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO)、黃仁勛（NVIDIA創(chuàng)始人兼CEO）的觀點(diǎn)，都是通過對話的方式看到。”

企業(yè)管理

掌管數(shù)萬人的飯碗、管理千百億規(guī)模，汽車公司的1號位并不好干。

過去兩年來，何小鵬在重新學(xué)習(xí)如何做好一名CEO，他采取了幾大舉措：

一是調(diào)整組織。“拆解部門墻”，強(qiáng)力打通全公司的橫向業(yè)務(wù)流程，公司越大越要用橫向管理法，橫向本質(zhì)是讓業(yè)務(wù)流、人流、財務(wù)流橫跨不同的業(yè)務(wù)和部門，使其更有效率、更可控，并統(tǒng)籌和平衡好整體。

調(diào)整后，何小鵬會親管到一線，直管員工體驗(yàn)、企業(yè)流程制度等事項。

二是建立體系。以前小鵬沒有體系。體系是一個組織的高等級，干部是一個體系的初步階段，目前小鵬是從初步階段往中部階段過渡。

何小鵬談到，公司內(nèi)部的XPD（產(chǎn)品開發(fā)體系）現(xiàn)在才到第二個版本，之后最重要的是成立“質(zhì)量運(yùn)營中心”，確保內(nèi)部形成的共識每個季度都被實(shí)施，且都被檢查。

計劃到2027年底，小鵬完成新的組織搭建——橫向、縱向、人才、流程和工具體系全閉環(huán)。

三是人才刺激。過去一年，30個一級中心、85%的負(fù)責(zé)人都進(jìn)行了調(diào)換，有人離開、有人調(diào)崗。何小鵬嘗試把人才重新激活，識別哪些人適合跟著公司從0到1、哪些人適合從1到10。

他認(rèn)為，看一個人有5個角度——專業(yè)、業(yè)務(wù)、管理、體系和基礎(chǔ)。汽車就是一個多維度能力的組合，尤其在AI時代。“為什么讓干研發(fā)的人去干HR？傳統(tǒng)HR是在選育用留的框里干活，我現(xiàn)在更需要懂?dāng)?shù)字化和信息化的HR。”

人才的邏輯是不拘一格組合人才，要考慮長、中、短期的組合邏輯。“我還是希望大多數(shù)可以從內(nèi)部提拔，而且應(yīng)該更多靠篩選，盡量少培養(yǎng)。我覺得很多人可以重新激活，所以我們最近在重新喚醒原來流失的員工，很多P8、P9再回來。”何小鵬說。

相比何小鵬，李想歷來給人一種更嚴(yán)格的印象，不過在管理方面，二者有很多共同之處。

2023年，理想汽車收入達(dá)到千億元，這讓李想意識到，要建立一個支撐千億規(guī)模的運(yùn)營體系。

他讓過去做產(chǎn)品、做業(yè)務(wù)最優(yōu)秀的人來主導(dǎo)這次體系變革，在研發(fā)、銷售、管理方面建設(shè)體系，把最重要的人才——范皓宇（理想高級副總裁）、劉杰（理想商業(yè)副總裁）等人的優(yōu)勢發(fā)揮出來，要他們?nèi)ヌ嵘�運(yùn)營能力。

兩年里，理想構(gòu)建起千億體系能力。同時，高管也慢慢具備兩個能力：怎么構(gòu)建產(chǎn)品、創(chuàng)造價值的能力和怎么做好運(yùn)營的能力。

在管理風(fēng)格上，李想喜歡高管跟他“吵架”，他認(rèn)為真正的頂級團(tuán)隊就應(yīng)該如此，如同喬布斯講的故事：他認(rèn)識一個鄰居，拿著一堆普通石頭放到一個機(jī)器里，幾天以后，拿出來都是漂亮的球。只有打磨過、切磋中才能出好想法。

對于李想來說，員工管理是他工作內(nèi)容中最重要的部分。員工招聘、培訓(xùn)，設(shè)立人力資源制度等，都是他的優(yōu)先級。公司18級及18級以上，還有少部分17級員工，李想親自面試。

對已進(jìn)入社會崗位的00后們，李想打通了一套新的管理方式：一是在意他，二是認(rèn)同他，三是提供必要的資源支持。他說，如今，對待人的模式要發(fā)生根本變化。

而尹同躍已掌管奇瑞20多年，在3位掌門中管理經(jīng)驗(yàn)最豐富，堪稱“汽車?yán)辖��?rdquo;。不過在環(huán)境變化之下，如李想所言，待人模式不一樣了。尹同躍抱有相同觀點(diǎn)，“大模型會改變很多開發(fā)方式，改變很多管理方法。這些新方向都要融入當(dāng)下”。

理想達(dá)千億規(guī)模，而奇瑞已近5000億（2024年營收4800億）。尹同躍坦承，奇瑞的體系能力和干部素養(yǎng)，還沒有達(dá)到5000億元級規(guī)模，可能還停留在800億、1000億時的規(guī)模，所以顯得事倍功半，管理效率低下。他說，按道理，應(yīng)該有更細(xì)化的管理流程，有更好的管理工具導(dǎo)入，但現(xiàn)在還沒有做到。

曾經(jīng)，他帶著奇瑞管理層全員閱讀《小米創(chuàng)業(yè)思考》，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)汽車企業(yè)的意義。

在小草房精神的延續(xù)下，尹同躍提出“四心四力兩聲音”，即好勝心、好奇心、自信心、敬畏心，領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)力、溝通力、想象力，聆聽客戶的聲音和自己的聲音，以此鼓勵團(tuán)隊、建設(shè)隊伍。在他看來，人才要德才兼?zhèn)�，用業(yè)績說話，這是打拼出來的，不是培訓(xùn)出來的。

產(chǎn)品戰(zhàn)略

2024年，奇瑞燃油車的銷量比重接近80%，出口銷量占比高達(dá)44%，尹同躍是否掌握了出海密碼？

今年1月，小鵬汽車MONA M03銷量超過15000臺，何小鵬是否摸準(zhǔn)了爆款模式？

久未露面的李想大談特談人工智能，理想又是否在AI汽車上有先人一步的前瞻？

這些問題，在他們的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃中隱藏著答案。

2010-2020年，是奇瑞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，此后站穩(wěn)了出海地位，在出海模式上頗有建樹。同時，它實(shí)行油電并行的戰(zhàn)略，今天，燃油車仍然是奇瑞的主要利潤來源。

奇瑞的想法很直白——“不做虧錢買賣”。它采用油電多品牌戰(zhàn)略，目前來看，奇瑞的燃油車比重仍然很大，國際市場需求較高，奇瑞還不會弱化這一優(yōu)勢，而且還在開發(fā)新一代燃油技術(shù)以及混動技術(shù)。至于新能源產(chǎn)品，則依托同一電動平臺集中投放，達(dá)到資源復(fù)用的效果。

品牌多、車型多，是奇瑞的特色。今年，絕大多數(shù)車企集團(tuán)都在進(jìn)行戰(zhàn)略收縮與戰(zhàn)略聚焦，尤其是東風(fēng)、廣汽、上汽，但奇瑞仍在堅持做加法。

對此，尹同躍的看法是，根據(jù)自身需要，提高品牌的鋒利度，聚焦一個點(diǎn)，切進(jìn)去后逐步放大，就像小刀切黃油一樣。比如捷途定位旅行家和越野，雖然切口小，但非常精準(zhǔn)。這種模式正延展到奇瑞旗下其它品牌。

小鵬能起死回生，很大程度上歸功于兩款新車：MONA M03和P7+，兩款車下探到10萬-20萬元區(qū)間，直接拉升了銷量。今年2月10日至16日，小鵬汽車以0.81萬輛登頂中國汽車新勢力品牌銷量榜，其后是理想和小米。

小鵬產(chǎn)品價格帶下沉策略的背后，一是成本產(chǎn)業(yè)鏈管控，驅(qū)動成本下降；二是產(chǎn)品矩陣改變，從以技術(shù)為主到以用戶為主。

未來，小鵬的產(chǎn)品價格帶將繼續(xù)下探，從20萬-50萬擴(kuò)展到10萬-50萬。“這是我們過去兩年關(guān)于規(guī)模、消費(fèi)趨勢變化、全球化的整體反思。”何小鵬說。

在造車新勢力創(chuàng)業(yè)者中，李想一直被稱為“超級產(chǎn)品經(jīng)理”，他自己說“我就是理想產(chǎn)品的天花板，但現(xiàn)在也是瓶頸”。理想早期融資能力差，反而促進(jìn)公司更好、更早地推產(chǎn)品，由此而生的L系列相當(dāng)賣座。“我最開始創(chuàng)辦這家公司，招得最多的，是創(chuàng)造好產(chǎn)品的人。”

但MEGA帶來意料之外的失利，給了理想一記耳光，讓他們清醒過來。李想反思，主要原因是錯判了MEGA市場規(guī)模和對純電的理解還不夠。由于運(yùn)營能力的欠缺，理想缺乏一些“產(chǎn)品大將軍”，在它補(bǔ)齊運(yùn)營能力的同時，卻耽誤了現(xiàn)有產(chǎn)品的開發(fā)。

如今，李想本人和理想汽車將重心放在AI領(lǐng)域。在他看來，這個時代的競爭在于提供什么樣的“功能”，人工智能時代在于提供什么樣的“能力”。從人工智能開始，企業(yè)必須得做研究、做技術(shù)研發(fā)，再去產(chǎn)品化。如果前兩個步驟做不好，直接產(chǎn)品化是行不通的。

理想現(xiàn)有AI產(chǎn)品是智能駕駛和理想同學(xué)，它將以這兩個產(chǎn)品為入口，去逐步打造智能體的夢想。

備戰(zhàn)AI

“汽車的未來是AI”基本已成行業(yè)共識。不過，現(xiàn)階段行業(yè)落地進(jìn)度參差不齊，一向以AI技術(shù)領(lǐng)先的小鵬汽車，正將側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到汽車以及賣車本身。在被問到小鵬是all in AI還是all in汽車時，他說“現(xiàn)階段當(dāng)然是汽車”。

2024年，小鵬在AI驅(qū)動上的很多想法都未落實(shí)，30個中心只有幾個相對積極擁抱AI。所以，2025年，小鵬將深刻反思AI如何驅(qū)動公司整個體系，而不只是驅(qū)動其中某個技術(shù)。

去年，小鵬汽車在AI方面的延緩，與更專注抓車型產(chǎn)品不無關(guān)系。這表明，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期，企業(yè)對生存和發(fā)展問題應(yīng)掌握平衡之術(shù)。

未來，即使汽車靠AI賺錢，也是通過硬件與軟件的深度整合后整體定價，將成本轉(zhuǎn)嫁到整車價格中，而不是單獨(dú)向用戶收軟件費(fèi)。

小鵬一直以智駕領(lǐng)先為優(yōu)勢，但在2024年卻有被后來者追平之勢。對此，何小鵬仍然信心十足地說，“今天，我看到智駕的上限因?yàn)榇竽Ｐ偷某霈F(xiàn)可以提高100倍。2025年MONA的高階智駛版本會上車，今天還沒有車企在那個級別實(shí)現(xiàn)自動駕駛的威力；同時整個系統(tǒng)，起碼有3個巨大的升級，能力也許能做到現(xiàn)在的數(shù)十倍。大模型大幅度提高了上限和下限的高度和難度，更多人會在近兩年加速淘汰。”

在訪談中，李想透露了對AI的很多看法和理想的愿景，斷言“AI對于理想意味著未來的全部”。

理想正在進(jìn)行的兩款A(yù)I產(chǎn)品——理想同學(xué)（語音助手）和智能駕駛，前者是語言智能，后者是行為智能。

李想對團(tuán)隊有一個要求：未來幾年，至少在中國范圍內(nèi)，必須保證大語言模型的基座模型是行業(yè)前三。公司愿意投資，把AI能力構(gòu)建起來，而且不只是在汽車行業(yè)里比拼。

在智能化方面，理想起步不算早，2020年之后融到更多資金，也有了自己的收入，才開始做技術(shù)的平臺化，包括智能駕駛平臺、座艙平臺SS、整車域控制器XCU等。這是一個創(chuàng)業(yè)公司從資源有限到資源增長往上成長的演進(jìn)。

此過程中，理想始終聚焦商業(yè)優(yōu)勢。智能駕駛在發(fā)展過程中，只要能力有提升，就會帶來賣車的商業(yè)價值，比如MPI接管率有500公里，而別人只有200公里，那這款車就會更好賣。

現(xiàn)在，李想主抓AI研發(fā)。前不久，理想汽車決定任命總裁馬東輝擔(dān)任智能汽車戰(zhàn)略的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)制定與執(zhí)行智能汽車業(yè)務(wù)相關(guān)戰(zhàn)略，并取代李想的“產(chǎn)供銷聯(lián)系會主任”一職。這讓李想有更多精力All in AI。

在前沿技術(shù)方面，傳統(tǒng)車企的能力和資源傾向要遜于新勢力，但該干的還得干。尹同躍稱，技術(shù)方向上，電動化速度、智能化接受程度均超過預(yù)期，OpenAI、DeepSeek橫空出世……讓他無時無刻不在思考奇瑞的戰(zhàn)略。

尹同躍去年誓言：“要像20年前投入造發(fā)動機(jī)一樣，把智能化和AI作為奇瑞下一個20年突破方向。”然而，談到具體細(xì)節(jié)時，他卻三緘其口，覺得這是很新的技術(shù)，國家法律也不是很完善，大家都在摸著石頭過河——不過，在大模型出來后，基于AI生成式的數(shù)據(jù)和場景，讓大家看到追趕的希望，共識之后便是行動。

在這場產(chǎn)業(yè)變革浪潮中，作為車企掌門人、作為行業(yè)領(lǐng)軍人物，尹同躍、何小鵬和李想以各自的方式，在企業(yè)管理、產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與AI變革的關(guān)鍵航道上探索實(shí)踐。

未來，汽車市場定將更加波譎云詭，技術(shù)發(fā)展只會滾滾向前，掌門人的定力是帶領(lǐng)車企穿越時代迷霧的關(guān)鍵。

像李想所言：“只要所有的中國企業(yè)不放棄，一切皆有可能。”

參考資料：

《對話尹同躍：“現(xiàn)在并非最好的奇瑞，明天一定更好”| 見識INSIGHT》

《晚點(diǎn)對話何小鵬：為了做一個真正的CEO，我付出了怎樣的代價》

《獨(dú)家 | 與李想的3小時對談（完整版）》

       原文標(biāo)題 : 三掌門再創(chuàng)業(yè)思考：奇瑞出海，小鵬當(dāng)家，理想AI