11月，英偉達公布了2025財年第三季度財報。數(shù)據(jù)表明，英偉達第三季度實現(xiàn)營收351億美元；在GAAP規(guī)則下，實現(xiàn)凈利潤193.09億美元，同比增長109%，遠(yuǎn)超市場預(yù)期。

英偉達一直是加速計算領(lǐng)域的先驅(qū)，它開發(fā)的GPU驅(qū)動了PC游戲市場增長，重新定義了現(xiàn)代計算機圖形；發(fā)明的并行計算平臺和編程模型CUDA，對人工智能技術(shù)'>人工智能技術(shù)產(chǎn)生了重大影響，開啟了現(xiàn)代AI時代。

英偉達的成功，不僅源于其卓越的技術(shù)實力，還得益于黃仁勛獨特的經(jīng)營管理策略，這種組織設(shè)計與企業(yè)文化，極大地激發(fā)了英偉達員工的敬業(yè)精神與創(chuàng)新能力，確保產(chǎn)品能夠持續(xù)高效地產(chǎn)出，使公司始終保持在全球技術(shù)發(fā)展前沿。

英偉達為何走向成功？又如何保持領(lǐng)先？中信出版社出版的《英偉達之道：黃仁勛和他的科技帝國》真實講述了黃仁勛在技術(shù)革新、市場搏擊、企業(yè)管理、人才招聘、股權(quán)薪酬激勵中的獨特智慧和方法等內(nèi)容。

一、兩大市場策略

如何搶占市場先機，謀取最大的市場利潤？英偉達擁有持續(xù)領(lǐng)先的秘密武器。

1. “三個團隊，兩個賽季”策略

2024年4月25日，黃仁勛將世界首臺DGX H200親自交付給OpenAI，并親筆簽名“旨在推進人工智能、計算技術(shù)與人類的發(fā)展”。從左至右：山姆·奧特曼、黃仁勛、格雷格·布羅克曼

英偉達創(chuàng)始人黃仁勛觀察到，似乎沒有一家公司能夠在行業(yè)中占據(jù)永久的領(lǐng)先 地位，如S3、Tseng Labs和Matrox曾一度領(lǐng)先，但通常在一兩代芯片后就被取代了。

這是因為，整個行業(yè)都按照電腦制造商的節(jié)奏運作，1年更新產(chǎn)品2次，分別在春季和秋季，秋季周期尤為重要。

電腦制造商認(rèn)為，有必要在每6個月后就推出一些新產(chǎn)品，而且給這些新產(chǎn)品配置最新和性能最好的芯片。只要有更快、質(zhì)量更高的組件可以用，它們就會毫不猶豫地更換現(xiàn)有供應(yīng)商。

而包括英偉達在內(nèi)的芯片制造商，通常需要18個月來設(shè)計和推出一款新芯片，而且通常一次只能專注于一款芯片。但是，圖形技術(shù)發(fā)展如此之快，以致當(dāng)芯片公司還沒把芯片從設(shè)計轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品時，功能已經(jīng)過時。

幾周后，黃仁勛向高管團隊宣布，他已經(jīng)想到了一個方法可以令英偉達領(lǐng)先于對手，而且持續(xù)領(lǐng)先。

他將設(shè)計團隊分為三組。第一組負(fù)責(zé)設(shè)計新的芯片架構(gòu)，而其他兩組與第一組并行工作，開發(fā)基于新芯片的迭代版本。這樣，公司可以每6個月發(fā)布一款新芯片，從而匹配個人電腦制造商的采購周期。

這就是英偉達的最新加速生產(chǎn)計劃，他稱之為“三個團隊，兩個賽季”。

當(dāng)然，這一方案得以實施，不僅依賴于設(shè)計團隊的重組，公司早期的技術(shù)決策也發(fā)揮了重要作用，如“虛擬對象”架構(gòu)、后向兼容驅(qū)動程序等。

現(xiàn)在，公司可以推向市場的芯片數(shù)量是之前的3倍，而且每一款的開發(fā)周期不超過6個月，從而確保銷售季內(nèi)都是最領(lǐng)先的。

即使競爭對手發(fā)布了稍好一些的產(chǎn)品，個人電腦制造商也不會有動力放棄英偉達，因為它們知道，英偉達不但在6個月內(nèi)就會有新芯片發(fā)布，而且省去了更換驅(qū)動程序的麻煩。

英偉達的快速迭代意味著“競爭對手總是會落后一步”。黃仁勛后來表示：“任何產(chǎn)品的第一要素都是時間進度。”

2. “運送一整頭牛”策略

“運送一整頭牛”，是指屠夫想方設(shè)法利用一頭牛從頭到尾幾乎所有部位，而不是僅僅利用像里脊肉和肋骨這樣的優(yōu)質(zhì)部位。

克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提出，每個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展并非隨機的，而是遵循著規(guī)律和可預(yù)測的周期。

首先，初創(chuàng)公司會推出全新的顛覆性創(chuàng)新，但其產(chǎn)品能力不及當(dāng)前市場領(lǐng)先公司的產(chǎn)品，且定位于低端市場。當(dāng)前的領(lǐng)先公司往往會忽視這一利潤較少的細(xì)分市場，而是專注于推出能維持和增加其當(dāng)前強大利潤流的產(chǎn)品。

然而，顛覆性創(chuàng)新最終會創(chuàng)造出新的應(yīng)用場景，而且初創(chuàng)公司通常能更快地迭代和創(chuàng)新。最終，初創(chuàng)公司會擁有更強大的產(chǎn)品，而暫時領(lǐng)先的公司發(fā)現(xiàn)自己陷入困境時已經(jīng)晚了。

黃仁勛決心不讓這樣的命運降臨在英偉達身上。

他知道，競爭對手很難超越英偉達目前的高品質(zhì)芯片，因為在尖端市場競爭，需要投入大量的資本和工程人才。他認(rèn)為威脅來自低成本的參與者。

他從英特爾的產(chǎn)品線中找到了抵御市場底端攻擊的靈感：英偉達可以不再丟棄未通過質(zhì)量檢測的部件。

雖然這些部件不適合公司“法拉利”級別的芯片，但如果它們在較低速度下功能正常，只要多花一點兒錢，修整這些淘汰部件，英偉達就可以將它們重新封裝成公司主線產(chǎn)品的一個能力較弱（因此更便宜）的版本，不需要昂貴且耗時的研發(fā)過程就可以贏利。

英偉達可以創(chuàng)造出一個全新的衍生產(chǎn)品線，該產(chǎn)品線可以抵御以低成本芯片為主要產(chǎn)品的競爭對手。公司可能會在其廉價產(chǎn)品線上虧損，但“法拉利”級別的高端產(chǎn)品的銷量會大大地彌補這一點。

二、扁平化的企業(yè)架構(gòu)

黃仁勛思考著如何從零開始創(chuàng)建一個理想的組織。他意識到他會選擇一個更扁平化的架構(gòu)，以便員工能夠更加獨立地行動。扁平化的結(jié)構(gòu)還可以淘汰那些不習(xí)慣獨立思考、完全依賴指示才會行動的低績效人員。

傳統(tǒng)的金字塔式企業(yè)架構(gòu)

黃仁勛認(rèn)為，傳統(tǒng)的金字塔式企業(yè)架構(gòu)——頂層是高管團隊，中間是中層管理人員，底層是基層工作員工的模式——與培養(yǎng)卓越背道而馳。他不會采用金字塔式結(jié)構(gòu)，而是將英偉達重塑為更像計算機堆�；蚨虉A柱體的結(jié)構(gòu)。

英偉達目前的結(jié)構(gòu)與大多數(shù)美國公司的結(jié)構(gòu)形成鮮明對比，這些公司的CEO一般只有少數(shù)幾個直接下屬。

而在2010年代，黃仁勛的高層管理團隊中就有40名高管，每個人都直接向他匯報，這一數(shù)字后來已超過60。

高層管理團隊中的大量高管，促進了透明和知識共享文化的形成。他們和公司最基層的員工之間沒有太多層級，因此組織中的每個人都可以協(xié)助解決問題，并為潛在的問題提前做好準(zhǔn)備。

英偉達的開放程度同樣令人驚訝。對一般CEO來說，只有八九個人在會議室里參加大型行政會議，黃仁勛的會議室里卻座無虛席。

為了減少信息模糊，黃仁勛花了大量時間與員工溝通，確保每位員工都了解公司的整體戰(zhàn)略和愿景。他提供的信息透明度，在大多數(shù)公司里只有“C型雇員”（企業(yè)最高管理層）才能獲取。

“事實證明，通過大量的直接匯報，而不是一對一的方式，‘我們’使公司變得扁平化，信息傳遞迅速，員工被賦予了權(quán)力，”黃仁勛說，“這種架構(gòu)設(shè)計得很好。”

三、兩大工作方法

工作速度要快、效率要高，一切服務(wù)于客戶利益。

1. 光速工作法

2023年9月，丹尼餐廳（Denny’s）CEO Kelli Valade，與黃仁勛在加州圣何塞的丹尼餐廳舉行牌匾揭幕儀式；1993年，黃仁勛在這里和合伙人成立了英偉達

自英偉達成立以來，黃仁勛就堅持要求所有的員工以“光速”工作。

以物理上最大可能的極限為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不是與其他公司或與英偉達過去的得失做比較。

每個項目必須被分解成各個基本任務(wù)，每個任務(wù)必須有一個目標(biāo)完成時間，而這個時間不能包含延遲期、等待期或停工期。

“光速可以讓你更快地進入市場，即使不能阻止對手超越你，也會讓超越這件事變得很難。”

如果下屬設(shè)定目標(biāo)時只參考公司過去的成就，或者競爭對手正在做的事情，黃仁勛就會斥責(zé)他們。

他需要防止英偉達出現(xiàn)其他公司那種內(nèi)部腐化，也就是員工為了自己的職業(yè)發(fā)展，有意調(diào)節(jié)項目進度，盡量讓項目展現(xiàn)出穩(wěn)步、持續(xù)的增長態(tài)勢。但實際上，這反而會損害企業(yè)的長期利益。

“光速”的理念，可以確保英偉達永遠(yuǎn)不會出現(xiàn)這類故意拖延的做法。

1997年英偉達正式推出了第三代產(chǎn)品NV3即RIVA 128

RIVA 128就是“光速”項目規(guī)劃的范例。

在芯片的傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中，第一步是構(gòu)建芯片的物理原型。原型完成后，軟件工程師才能開始編寫驅(qū)動程序，并且為了適配最新的驅(qū)動程序，芯片設(shè)計至少還要再優(yōu)化一次。

為了節(jié)省時間，黃仁勛決定，在RIVA 128的物理原型還沒完成之前，就開發(fā)驅(qū)動程序。這一舉措顛覆了傳統(tǒng)流程，將生產(chǎn)周期縮短了近1年。

2. 使命才是老板

許多大型公司被劃分為多個業(yè)務(wù)單元，分別由互相競爭的高管進行管理。任何一個有話語權(quán)的人，都可以通過玩弄內(nèi)部政治，憑借自己一個人的力量就拖慢進度。當(dāng)事情進展不順時，公司必須裁員以滿足預(yù)算目標(biāo)，即使這些員工是頂尖人才。

所有這一切都助長了短期思維和內(nèi)部的信息囤積。

正如黃仁勛所說，“你想要一家公司，規(guī)模足夠大以便能把業(yè)務(wù)做好，但在這一前提下，又要盡可能地小”，而不是被過度管理和流程拖累。

美國加州圣克拉拉市，英偉達總部大樓

他告訴員工，他們最終的老板是使命本身。

這個觀念意味著所有的決策都是為了客戶的利益，而不是為了提升高管的職業(yè)生涯。

黃仁勛將英偉達的員工按職能集中分組——銷售、工程、運營等——他們被視為一個通用的人才池，而不是按業(yè)務(wù)單元或部門劃分。

經(jīng)理們被灌輸?shù)睦砟钍�，不要覺得他們“擁有”自己的員工，而要習(xí)慣員工在任務(wù)組之間的流動。這種做法避免了大型公司的內(nèi)部摩擦。

“經(jīng)理們不會覺得因為擁有大團隊而獲得權(quán)力，在英偉達，你通過完成驚人的工作來獲得權(quán)力。”

黃仁勛發(fā)現(xiàn)：這使英偉達變得更加快速、更加高效；形成決策也更加快速，因為員工無論級別如何，都有權(quán)參與每個決策。爭論是基于信息、數(shù)據(jù)的質(zhì)量和價值，而不是基于領(lǐng)導(dǎo)者對晉升或獎金的需求，也不是基于領(lǐng)導(dǎo)者迫使他人順從自己的權(quán)威。

四、三大管理方法

英偉達員工的日常工作在三大管理方法的指引下展開。

2024年1月，黃仁勛在上海辦公室的年會上扭秧歌

1. “五大事項”電子郵件法

會議上不可能聊到所有的事情，對于如此龐大且分布廣泛的組織，黃仁勛需要某種方式來掌握英偉達內(nèi)部的情況，從而確保每個人都有正確的優(yōu)先事項。

因此，黃仁勛要求組織中每個層級的員工向他們的直屬上級和高管發(fā)送電子郵件，詳細(xì)說明他們正在做的五大事項，以及他們最近在市場上觀察到的情況，包括客戶痛點、競爭對手活動、技術(shù)發(fā)展和項目延誤的潛在可能性。

為了讓自己更容易篩選這些電子郵件，黃仁勛讓每個部門按主題標(biāo)記它們。

“五大事項”電子郵件成為黃仁勛的重要反饋渠道。

它們使他能夠提前發(fā)現(xiàn)市場中的變化，這些變化對于初級員工來說可能是顯而易見的，但他或高級管理團隊還未察覺。

“我在尋找微弱的信號，強信號很容易被捕捉到，但我希望在它們還是微弱信號時就能發(fā)現(xiàn)、攔截。”

“五大事項”電子郵件也成為新市場機遇的洞察來源。

當(dāng)黃仁勛對一個新市場感興趣時，他通過這些電子郵件近乎實時地塑造了他的戰(zhàn)略思維。

例如，在閱讀了幾封討論機器學(xué)習(xí)趨勢的“五大事項”電子郵件后，黃仁勛得出結(jié)論，公司的行動不夠迅速，無法充分利用這個市場。他告訴他的員工，需要增加更多的軟件工程師。

黃仁勛經(jīng)常在收到電子郵件后幾分鐘內(nèi)就回復(fù)，并希望員工最遲在24個小時內(nèi)回復(fù)，而且回復(fù)必須是深思熟慮且有確鑿數(shù)據(jù)支持的。

“沒有什么事情會被擱置。也沒有什么事情會繼續(xù)惡化。你必須做出回應(yīng)，并推動這些事情向前發(fā)展。”

2. 白板會議法

黃仁勛在向公司其他人展示他的思考過程時，最喜歡的工具就是白板。

他的白板創(chuàng)造了一種特殊類型的會議——專注于解決問題，而不是回顧已經(jīng)完成的事情。

白板會議從一開始就是英偉達的常規(guī)實踐。公司目前主要的兩棟總部大樓就是按照鼓勵協(xié)作的方式設(shè)計的，幾十個會議室里都有滿墻的白板。公司希望各個級別的員工都盡可能多地使用這些白板。

白板會議可以幫助高管提煉出事物的本質(zhì)。例如，每個季度，黃仁勛都會在一個大型會議室里召集幾百名英偉達的總經(jīng)理開會。每位總經(jīng)理都必須走到會議室的白板前，用白板講述他們的業(yè)務(wù)情況，解釋他們的工作，并面臨對他們基本假設(shè)的挑戰(zhàn)。

黃仁勛會向站在白板前的人提出詳細(xì)的問題，這些問題通常需要在白板上進一步討論。會議結(jié)束時，黃仁勛會總結(jié)團隊在白板上激發(fā)出的新想法，以確保在方向或職責(zé)上不會有任何誤解。

白板迫使人們既嚴(yán)謹(jǐn)又透明。它要求人們每次站到白板前時都從零開始，因此人們必須盡可能全面地、清晰地闡述自己的想法。

當(dāng)有人沒有想清楚，或基于錯誤假設(shè)進行邏輯推理時，這一點就會立即顯現(xiàn)。PPT演示可以通過漂亮的格式和誤導(dǎo)性的文字隱藏不完整的思路，但在白板上，這些無處可藏。

而且當(dāng)你完成展示后，無論你的想法有多么精彩，你都必須把它們擦掉，然后重新開始。

3. 機長管理法

黃仁勛會在每個新項目開始時指定一個領(lǐng)導(dǎo)者，稱為“機長”（PIC）。“機長”直接向黃仁勛匯報。

他發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)的部門架構(gòu)相比，這種方式更能激發(fā)責(zé)任感，也更能激勵人們把工作做好。

“每個項目都有一個‘機長’。不管黃仁勛在何時談?wù)撊魏雾椖炕蚪桓度魏纬晒�，他都需要有一個明確的負(fù)責(zé)人。沒有人可以躲在‘某某團隊在做那個’的后面。”

作為承擔(dān)這種責(zé)任的回報，“機長”可以享受黃仁勛般的權(quán)威，并在整個公司中獲得優(yōu)先支持。

員工不斷接觸到黃仁勛及其決策過程，當(dāng)然也包括他公開訓(xùn)斥高管和“機長”的行為。他將那些可能令人痛苦的時刻視為公司效率的提升：關(guān)起門來提供一對一的私人反饋、安排單獨的會議，會拖慢他和公司的速度，同時也剝奪了初級員工的學(xué)習(xí)機會。

“我不會把人叫到一邊，”他說，“我們不是為了不讓別人難堪而優(yōu)化，而是為了公司能從錯誤中學(xué)習(xí)而優(yōu)化。”

英偉達創(chuàng)始人：從左至右為柯蒂斯·普里姆、黃仁勛、克里斯·馬拉科夫斯基

英偉達的企業(yè)文化始于黃仁勛。自英偉達成立以來的三十余年，他一直執(zhí)掌經(jīng)營，成為所有科技公司現(xiàn)任CEO中任職時間最長的一位。他不僅帶領(lǐng)公司生存了下來，還在競爭激烈的芯片領(lǐng)域超越了所有的競爭對手，同時也超越了幾乎世界上所有其他公司。英偉達的公司文化不鼓勵回顧過去，無論過去是錯誤還是成功，而是專注于未來——就像一塊空白的白板一樣充滿了機會！