四年前，在“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”和“醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)”等政策營造的大環(huán)境下，醫(yī)生群體中出現眾多“鲇魚”，欲攪動醫(yī)生圈，將醫(yī)生從體制出釋放出來，挖掘醫(yī)生更多的價值。這些“攪局者”組建了一個個“醫(yī)生集團”，把“醫(yī)生集團”這一概念推到了風口浪尖。

路博就是當年的“攪局者”之一，他于2014年創(chuàng)辦了國內第一家兒科醫(yī)生集團，取名小蘋果兒科醫(yī)生集團，跟當年火遍大江南北的流行歌曲撞個滿懷。四年過去，《小蘋果》也不再那么流行，小蘋果兒科活得怎么樣呢？醫(yī)生集團們發(fā)展得還好嗎？

在位于西直門的小蘋果育昆診所，億歐大健康與路博淡茶話發(fā)展，關于小蘋果兒科，關于醫(yī)生集團。

醫(yī)生是“醫(yī)療食物鏈”的頂端

在醫(yī)療界也一直流傳著這樣的說法：“金眼科，銀外科，打死不去小兒科�！备鶕�2017年5月發(fā)布的《中國兒科資源現狀白皮書（基礎數據）》顯示，兒科醫(yī)生缺口已經超過20萬，平均每2000名兒童才能擁有1名兒科醫(yī)生。

作為知名醫(yī)藥企業(yè)的高管，路博憑著敏銳的市場嗅覺毅然決然地扎入了創(chuàng)業(yè)大軍。他發(fā)現，兒科醫(yī)生的巨大缺口一方面在于我國長期存在以藥養(yǎng)醫(yī)的現象，兒科用藥量少，收入低，另一方面在于醫(yī)生與兒童的溝通困難，給診療帶來難度，醫(yī)患糾紛較易產生�！板X少事多”是兒科的真實寫照，這也導致越來越少的醫(yī)生愿意從事兒科，再加之二胎政策的放開，兒科醫(yī)生供給嚴重不足，供需嚴重不對等。首都醫(yī)科大學出身的路博，其人脈圈大多是醫(yī)生，同時還是兒科醫(yī)生的家屬，萌生了把優(yōu)質的醫(yī)生資源以一種組織形式來運營的想法。

談及成立醫(yī)生集團的緣由，除開本身得天獨厚的資源，他如很多醫(yī)生集團創(chuàng)始人一樣，認識到醫(yī)生的價值，是醫(yī)療產業(yè)鏈的核心資產。他表示，做醫(yī)療必須要有好的技術做支撐，才能走得更遠，然而，在體制內的醫(yī)生活得“憋屈”，特別是兒科醫(yī)生，高強度的工作量與收入不成正比，兒科醫(yī)生的專業(yè)水平和社會價值也沒有完全被挖掘。

“三駕馬車”探索民營兒科發(fā)展路徑

不過，成立醫(yī)生集團只是小蘋果兒科的第一步，如何去實現醫(yī)生的價值是關鍵。小蘋果選擇線上線下兩條腿走路，一方面通過線上的科普、咨詢以及遠程會診等等幫助醫(yī)生樹立品牌，另一方面通過與線下醫(yī)療機構進行技術合作，輸出醫(yī)生價值。

2016年，第一家小蘋果昆育診所在北京天通苑成功落地，這也意味著小蘋果兒科開啟自營模式。就在這一年，中共中央、國務院印發(fā)了《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》，文件第一次從國家層面將實現醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)提上了日程。路博也表示：”線下診所的落地也是因為有醫(yī)生愿意完全走出體制，成為體制外全職醫(yī)生�！蹦壳�，小蘋果兒科擁有20位左右的全職醫(yī)生，來自北京兒童醫(yī)院、兒研所等的兼職醫(yī)生110位左右，線下診所已有五家。

發(fā)展至今，小蘋果兒科形成了“醫(yī)生集團＋診所＋互聯網醫(yī)療”的發(fā)展模式，這三駕馬車驅動著小蘋果兒科的發(fā)展，路博認為這是比較適合兒科的發(fā)展路徑。首先以患者的需求為中心，通過數據的整合，醫(yī)生通過線上線下解決家長孩子的問題。與此同時，醫(yī)生的價值也得以釋放，以及從中獲得陽光化收入；其次是有些疾病需要檢驗化驗治療，線下診所的作用就可以得以體現；最后出于兒科的特殊性，其患者的需求更多的是咨詢、科普，小蘋果的線上業(yè)務可以解決問題。

在三駕馬車的模式下，路博表示今年的業(yè)務收入達到預期，是去年的四倍。不僅如此，就在今年十一假期結束不久，小蘋果兒科獲得了由馮唐執(zhí)掌的中信資本領投的5000萬融資，未來三年會加大線下診所的布局以及兒科專家的招募。

醫(yī)生集團進入大浪淘沙階段

小蘋果兒科及其下的醫(yī)生集團發(fā)展得還算順風順水，可“醫(yī)生集團”近來卻頗受爭議。有眾多媒體爆出，近千家醫(yī)生集團如雨后春筍般迅速崛起，可大多呈現空殼化，如“僵尸“般存在，接著知名醫(yī)生集團創(chuàng)始人宣布離職，對于醫(yī)生集團的未來，行業(yè)內一時陷入巨大的焦慮之中。

路博認為這是正�，F象：“在剛開始的快速發(fā)展期存在大量泡沫，凡是有想法的都去成立醫(yī)生集團，‘水活了’是好事�，F在進入大浪淘沙的階段，慢慢向著更大規(guī)模邁進，醫(yī)生集團邁入分化期。其實國外也如此，早期有幾百家，后續(xù)兼并重組，最終有大概十家左右上市，中國也在走這條路�！�

“上市”這條路，國外醫(yī)生集團走了三十年左右，中國醫(yī)生集團發(fā)展至今不過四年，不論是“吃螃蟹“的張強醫(yī)生集團還是小蘋果兒科都還處在初創(chuàng)期，利潤點的探索是這一時期最大的命題。

對于利潤點，路博認為要從醫(yī)療本身去挖掘，其業(yè)務是否能解決患者需求，客單價高不高，復診率如何等等。兒科診所與口腔診所類似，從以前普通的洗牙、補牙升級為種植牙、正畸、美白等消費級醫(yī)療，客單價提升了，患者需求也被激發(fā)，黏著度又高，從而出現了利潤點。小蘋果兒科也走這條路，在常見病治療的基礎上去做消費級醫(yī)療，開設兒童保健、生長發(fā)育、兒童眼科等消費級醫(yī)療項目。

此外，這也是與公立醫(yī)院形成差異化的一種方式。他認為，民營醫(yī)療機構與公立醫(yī)院本就不是競爭關系，而是應該互補。有些疾病的診斷和治療，由于公立醫(yī)院定價體系的問題較難開設，民營醫(yī)療機構有自主定價權，只要患者有需求便可設立。

差異化、利潤點、商業(yè)模式，醫(yī)生集團們探索不過四年光陰，相比中國醫(yī)療體系，它還是個蹣跚學步的寶寶，學會走路的那天或許就是醫(yī)生集團盈利的開始。