4尼古拉的風險

一個創(chuàng)業(yè)公司，整合了歐美頂級資源，講了一個大故事，關(guān)鍵是還獲得的天量訂單。一切看上去很完美。那么，尼古拉能最終成功嗎？

對此彌爾頓信心滿滿，他認為柴油機已經(jīng)死了。

“無論你的身份是什么，我想應(yīng)該沒有人愿意在路上慢跑時，吸入的卻是柴油煙霧�！睆洜栴D認為，Nikola比其他競爭對手領(lǐng)先了3－5年。

根據(jù)尼古拉自己的說法，產(chǎn)品的TCO已經(jīng)低于傳統(tǒng)卡車且公司也已經(jīng)具備盈利能力，未來前途看上去一片光明。但是，尼古拉并不是沒有風險。

首先，Nikola能否形成技術(shù)上的競爭壁壘存在很大變數(shù)。

氫能重卡核心技術(shù)在于卡車的電堆和系統(tǒng)。Nikola是否能盡快獨立掌握該技術(shù)是個不小的挑戰(zhàn)。

在鋰電乘用車領(lǐng)域，特斯拉早年也是依賴了松下的電池很久，才在市場放量之后逐漸掌握對松下的話語權(quán)直到最終在這場博弈中占據(jù)完全主動。特別是在這段關(guān)系的早期，松下并無二心，全力幫助特斯拉占領(lǐng)市場，才成就了特斯拉在電動車領(lǐng)域的獨角獸戰(zhàn)績。

而根據(jù)Nikola官方消息，PowerCell與Nikola的合作剛剛開始就出現(xiàn)裂痕。同時PowerCell與BOSCH已經(jīng)手牽手、光明正大的要為其它主機廠供應(yīng)動力系統(tǒng)。

乘用車電動化的腥風血雨依然歷歷在目，多少主機廠因沒有及時轉(zhuǎn)型而如今面臨丟失大量市場的被動局面。有了前車之鑒，其它重卡主機廠會不會吸取教訓及時轉(zhuǎn)型？

如果是這樣的話，想必Nikola的供應(yīng)商們會通過Nikola的量產(chǎn)，打磨好自己的產(chǎn)品，并在市場放量的第一時間把核心技術(shù)、成熟產(chǎn)品送到Nikola的對手手中。這樣做不僅能幫助傳統(tǒng)主機廠維護自己的市場而且供應(yīng)商們也能從中大賺一筆。

現(xiàn)在Nikola最核心的技術(shù)伙伴加氫站Nel和BOSCH與PowerCell的動力系統(tǒng)組合都已經(jīng)展現(xiàn)出了開放的姿態(tài)。這對Nikola不得不說是一個威脅。

第二，加氫站工作飽和率低，成本回收壓力大。

目前Nikola官方披露已經(jīng)獲得1．4萬輛車的訂單，計劃在全美建造700座加氫站。如果不算給Nikola之外的車加氫，平均一座加氫站服務(wù)20輛車。我們假設(shè)一座加氫站15－20分鐘可以為1輛車加滿氫，且20輛車每天都加一次氫，一座加氫站的全天工作時間也不過5－6．7個小時。如果每輛車超過一天加一次氫，或者加氫站本身的設(shè)計是可以同時為多輛車加氫，那么加氫站的工作飽和度還要再低。

如果加氫站的成本回報非常困難，那么會限制Nikola產(chǎn)品成本的進一步下探，從而導致難以吸引“情懷共鳴客戶”后的“鐵公雞”客戶，從而進一步導致成本居高不下，如下圖示：

要想破除以上兩大威脅，香橙會研究院認為有兩種可能：

第一，供應(yīng)鏈巨頭們通過借助Nikola成功影響了傳統(tǒng)主機廠。

由于Nikola的市場化規(guī)模帶來的降本，Nel的氫氣報價已經(jīng)低于市場價50％。預計BOSCH的動力系統(tǒng)的價格也非常具有吸引力。如果后入場的主機廠們延用了Nikola中的BOSCH系統(tǒng)和Nel加氣站，從而使氫能重卡獲得明顯的與傳統(tǒng)油車的競爭優(yōu)勢。

第二，Nikola自身模式的確帶來了產(chǎn)品價格的優(yōu)勢，第一批客戶數(shù)據(jù)反饋良好，客戶端放量成功。當然，這樣的產(chǎn)品價格優(yōu)勢，在初期也可能是“虛假”的。初期加氫站密度過低，可能還會存在虧損，但是如果Nikola背后巨頭們的資本力量足夠雄厚，完全有可能補貼消費者，獲得客戶，直到成本真正降到目標水平。

當然上述兩點一個基本前提是離開PowerCell的Nikola順利找到新的燃料電池電堆技術(shù)解決方案。

5誰是中國的尼古拉？

行文至此，不得不為特雷弗．彌爾頓的野心和資源整合能力而折服。

彌爾頓說他喜歡人們給他貼的標簽，喜歡接受人們對他愚蠢的指責，這也是他想讓世界變得更好的原因之一。

“所有成功的企業(yè)家都個性鮮明�！睆洜栴D說，“當他們背對著墻時，他們可以比以往更專注磨練自己。那種壓力促使他們發(fā)揮出最好的一面。”

“我就是那樣的人�！睆洜栴D說。

現(xiàn)在，美國市場出現(xiàn)了氫能行業(yè)的超級整合者。那么，中國呢？

中國有目前有400多家氫燃料電池領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。雖然已經(jīng)形成了一些產(chǎn)業(yè)鏈上的協(xié)同（見中國氫燃料電池汽車十二大豪門，他們的朋友圈有哪些？），但大多各自專注一塊領(lǐng)域，做的小而散。

幼稚產(chǎn)業(yè)需要政府的培育，但是政府補貼，一定程度上又維持了這種小散局面的形成——很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)雖然只做自己的一小塊，但是靠著補貼，勉強能夠生存下來。

因為盯著地上的一把米，小雞就老是飛不起來，不會長成尼古拉那樣的老鷹，能像彌爾頓那樣去全球化整合資源、拓展市場化的應(yīng)用場景的創(chuàng)業(yè)家還不多見。

如果尼古拉成功走出了一條商業(yè)模式，相信中國國內(nèi)會有不少企業(yè)模仿。

那么，誰是中國的尼古拉？

據(jù)香橙會研究院觀察，中國開始出現(xiàn)了些產(chǎn)業(yè)鏈整合者的苗頭，特別是政府改變以往的補貼方式，實行區(qū)域性的“以獎代補”，建立氫能和燃料電池汽車產(chǎn)業(yè)鏈。

大略說來，主要是三類企業(yè)，可能成為中國的尼古拉。

一類是氫燃料電池汽車運營商。香橙會數(shù)據(jù)庫收錄了8家運營商，那些有產(chǎn)業(yè)格局，能整合起產(chǎn)業(yè)鏈公司資源，并能拓展氫燃料電池應(yīng)用場景的運營商，能夠發(fā)展成為中國的尼古拉。

還有一類是氫燃料電池產(chǎn)業(yè)鏈上的頭部創(chuàng)業(yè)者，特別是系統(tǒng)／電堆廠商在拓展下游應(yīng)用市場中，形成自己的朋友圈。但需要這類頭部企業(yè)整合資源的能力超強。

第三類是全產(chǎn)業(yè)鏈布局的產(chǎn)業(yè)資本。這類資本有豐富的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗，又有資金實力和資源，更容易串起氫燃料電池行業(yè)資源。代表者為山西美錦能源股份有限公司（簡稱“美錦能源”）。

觀察美錦能源的戰(zhàn)略布局，其跟尼古拉很神似，或者說布局暗合。

美錦能源進場布下的最重要一顆棋子是佛山市飛馳汽車制造有限公司（以下簡稱“飛馳汽車”）。

飛馳汽車始建于1971年，在成為汽車制造企業(yè)后，該公司以銷售燃料電池汽車為主。2014年飛馳汽車作為重點項目，在云浮建成年產(chǎn)5000輛氫能汽車整車的柔性化生產(chǎn)基地。而在飛馳汽車落地之前，飛馳汽車后期朋友圈重要的合作伙伴廣東國鴻氫能科技有限公司也完成了在該產(chǎn)業(yè)園的落地。

此后，巴拉德－國鴻－飛馳這一“鐵三角”攜手在很多佛山的燃料電池汽車推廣中出現(xiàn)，電堆－系統(tǒng)－整車的良性互動形成了協(xié)同優(yōu)勢。

拿下飛馳后，美錦能源又通過旗下廣州鴻錦控股鴻基創(chuàng)能科技（廣州）有限公司（簡稱“鴻基創(chuàng)能”）；接著又增資持有廣東國鴻氫能科技有限公司（簡稱“國鴻氫能”），快速將觸角延伸到了電堆及膜電極領(lǐng)域。

美錦能源目前已經(jīng)形成了一點（飛馳汽車）——一線（燃料電池上下游產(chǎn)業(yè)鏈）——一網(wǎng)（加氫站）的產(chǎn)業(yè)鏈布局雛形。

產(chǎn)業(yè)鏈布局完成之后，美錦能源即在全國拓展氫燃料電池汽車應(yīng)用場景，在粵港澳大灣區(qū)、環(huán)渤海灣區(qū)域、長三角生態(tài)區(qū)和山西地區(qū)落地氫能產(chǎn)業(yè)，并形成各地的加氫網(wǎng)絡(luò)，拉動在全國主要經(jīng)濟區(qū)域的氫燃料電池汽車產(chǎn)業(yè)鏈。

跟尼古拉一樣，飛馳汽車自研生產(chǎn)氫能重卡。并于2019年年末，開發(fā)出首款氫燃料電池牽引車。該車滿載質(zhì)量達49噸，滿載續(xù)航里程超400公里。

飛馳氫能重卡的推出，形成了從應(yīng)用場景—整車—關(guān)鍵部件—加氫站的商業(yè)閉環(huán)。

這，就是一個躍然而出的中國版尼古拉。