伯虎點睛：1到10000，小米越來越“沉”。

這年的雙11，消費(fèi)者的購物熱情在商家的套路下減少了許多。

在這個一年一度的購物節(jié)里，小米也鉚足了勁，趕在購物節(jié)開始前三天，來了一場紅米發(fā)布會。

（10月28日，小米發(fā)布Redmi note11系列 圖源：網(wǎng)絡(luò)）

從首日“沒有定語的冠軍”到“5天銷售百億”，最后小米雙11的戰(zhàn)報停在了193億，小米收到了它的戰(zhàn)果。

不過，相比雙11，小米接下來要處理的問題就沒這么簡單了。

從去年12月份小米之家達(dá)到1000店，到不久前宣布小米之家達(dá)到萬店，時間間隔不到一年。

小米正在加速向“下”，也變得越來越“沉”。小米正在擺脫過去的小米。

       小米變“重”：1到10000

小米是互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的代表，成立之初就建立了“手機(jī)＋互聯(lián)網(wǎng)”的銷售模式。

但也是這樣一個互聯(lián)網(wǎng)受益者，在2015年9月14日這天，在北京開了第22家小米之家，首次推出了全系產(chǎn)品現(xiàn)場購、新品線下同步首發(fā)等特有服務(wù)（之前小米之家主要負(fù)責(zé)手機(jī)售后），開啟小米之家2．0，揭開了小米“線下賣貨”的序幕。

據(jù)公開資料，2018年，小米之家增長到586家，2019年到達(dá)630家。2020年12月初，小米之家第1000家店面世。

在第一階段探索期，小米的線下渠道比較復(fù)雜，包括5類：運(yùn)營商渠道（2012年布局）、小米之家（2015年布局）、小米授權(quán)體驗店（2017年推出的加盟模式）、小米專營店（前身2017年的小米小店）、關(guān)鍵零售商體系（2015年與蘇寧合作為代表）。

以去年“1000店”“5年”為節(jié)點，小米走完了線下“龜速”探索的第一階段。之后，這只“龜”像是綁到了火箭上，以月千店的速度，次年四月完成了5000店的積累。今年10月底，小米之家到達(dá)萬店。

可以看出的是，小米的擴(kuò)店能力是有的，關(guān)鍵在于，小米想怎么擴(kuò)？

2020年之前，小米主要是在一二三線城市建店，但從去年開始，小米下移，專注縣鎮(zhèn)市場。

2020年，小米之家的縣城覆蓋率是30％，今年已經(jīng)達(dá)到80％。盧偉冰說，過去11個月，小米之家已經(jīng)下沉了全國2200個縣城，中國縣城加起來總共2800多個。

如今，小米下沉的深度更近一步。今年5月，小米宣布明年要在鄉(xiāng)鎮(zhèn)開1萬家小米之家。

小米是要“真”下沉了。

眾所周知的是，鄉(xiāng)鎮(zhèn)是個熟人社會，在城市待慣了的小米，如何打破這種差序格局？

小米聰明的一點在于它沒有去“破”，而是承認(rèn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)這種建立在地緣上的關(guān)系，如流水一樣，順?biāo)�推舟——這就是小米的授權(quán)模式。

大概從今年開始，小米開始嚴(yán)控線下渠道，撤掉了小米專營模式，只保留了授權(quán)模式和專賣模式。

（小米之前的線下渠道 圖源：晚點）

顧名思義，授權(quán)模式就是把“權(quán)”交給合作伙伴。“權(quán)”指的是貨權(quán)，這是它跟專賣模式最大的區(qū)別。

讓熟人（合作伙伴）去給當(dāng)?shù)厝送茝V、賣貨，這是OV的線下玩法——下沉市場的通用玩法，現(xiàn)在也是小米的策略。

但相似的策略，相比OPPO、vivo全國近20萬線下門店的硬實力而言，小米這1萬的小米之家，不是小巫見大巫，何以掀起波瀾？

       線下門店的“質(zhì)”“量”之爭

互聯(lián)網(wǎng)的思維，前期都不計成本，擴(kuò)張覆蓋，創(chuàng)造馬太效應(yīng)，最后贏者通吃。外賣、快遞都是這個路數(shù)。

小米雖是互聯(lián)網(wǎng)出身，但是卻并沒有走“線下鋪店”的路徑。在“質(zhì)”與“量”之間，小米選擇了“質(zhì)”。

一是因為，小米要把1萬家店擴(kuò)張到行業(yè)頭部水平，需要巨大的財力、時間，最后效果怎么樣還是未知數(shù)，需要冒巨大的風(fēng)險。

相比之下，提高門店的質(zhì)量和服務(wù)，反而輕巧的多。

一個是在門店的落址上，基本都是城市、縣城的購物中心，最具消費(fèi)價值的位置。

據(jù)官方公布的數(shù)據(jù)，小米這1萬家店有6千家是在城市，6千家中又有6成覆蓋在購物中心�？h城的商城更不用說，基本是人們休閑娛樂的必經(jīng)場所。

按照盧偉冰的話說：“在友商都還在手機(jī)街的時候，我們已經(jīng)占據(jù)了中國最好的零售碼頭�！�

這也是為什么小米1萬家店就占據(jù)了線下手機(jī)市場份額的7％到8％（每月），而線下霸主OV下面20萬的門店，每月的市場份額在25％到26％。

1：20的門店比，卻有對方近1／3的產(chǎn)出。按照這個比例來看，小米只要3萬店就能達(dá)到行業(yè)頭部水平。小米未來的目標(biāo)是用3萬店就完成市場覆蓋。

二是，小米的質(zhì)量，更多的來自新零售的策略。

從新零售提出來，5年過去了，這個詞依然是那么熟悉而且遙遠(yuǎn)，各有各的理解。

2017年的天下網(wǎng)商大會上，雷軍對新零售的描述是“用電商的手段做線下零售�！爆F(xiàn)在，小米有了更加具體的方向：新思維、新模式、新工具——用電商的模式、思維去做線下流量、轉(zhuǎn)化、客單價。

首先是“銷服一體”。10月30日上午，第1萬家小米之家在深圳歡樂海岸開業(yè)，這是小米之家的4．0版本，有很多變化，包括面積、形象、場景，但變化最大的是銷服一體。目的是在“銷售－服務(wù)－保障”之間形成閉環(huán)，計劃覆蓋所有縣城的小米之家。

其次是零售通系統(tǒng)，這是新零售的基礎(chǔ)。零售通可以做到每一家店的賬單都公開透明，幫助線下門店數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在今年雙十一的首秀上，小米突出的點不在于“沒有定語的冠軍”，而在于相比以往線上爆發(fā)、線下曝慘，這次線下也實現(xiàn)了3、4倍的爆發(fā)。

所有人都知道，只要把線上的模式復(fù)制到線下就能實現(xiàn)效率的突飛猛進(jìn)，但沒有誰能真正摸索到竅門。

蘇寧因為新零售，大肆線下已經(jīng)賣身，互聯(lián)網(wǎng)出身的小米從反面出發(fā)，可能是另外一種可能。

       共同體：三贏模型的構(gòu)思

今年，盧偉冰去鎮(zhèn)級市場做調(diào)研的時候，發(fā)現(xiàn)很多消費(fèi)者不知道小米賣空調(diào)，看到小米空調(diào)賣兩千多，旁邊一個空調(diào)賣五千多，對小米空調(diào)產(chǎn)生了懷疑。

縣鎮(zhèn)市場，是商品流通的最末一端，這就導(dǎo)致了它在分銷商的層層分銷下，縣鎮(zhèn)消費(fèi)者用更多的錢買同樣的產(chǎn)品，享受不到實在的科技成果。

這恰好是新零售想要解決的問題。小米的策略就是把線上那套成功的模式復(fù)制到線下，省去中間環(huán)節(jié)，惠普消費(fèi)者。

不過在這之前，小米還要解決一個由來已久的關(guān)鍵問題：小米的代理商如何賺錢？代理商不賺錢，小米的線下擴(kuò)張不是無稽之談？

又一個眾所周知的事實是，小米手機(jī)的利潤并不高，雷總當(dāng)初的承諾是：我們硬件凈利潤率不超過5％。

2020年，小米手機(jī)的毛利率是8．7％，友商的毛利率在10％到20％之間，蘋果一直在30％以上。

低毛利意味著代理商可以分的錢少，這是小米手機(jī)發(fā)展線下一直面臨的困境。

當(dāng)然，盧偉冰是不會這樣認(rèn)為的，按照他的說法，看毛利率是沒有價值的，因為毛利率跟實際的收入是兩回事。

他提出了另外一個指標(biāo)，ROI（投資回報率）。上半年，小米合作伙伴的ROI是34％，這意味著，拿100萬做小米的生意，一年可以賺34萬。

不到行業(yè)平均的毛利率水平，小米如何給到合作伙伴這么高的回報？

這就需要回答一個問題：小米是一家手機(jī)公司嗎？

你可以把小米定義為一家硬件，互聯(lián)網(wǎng)或者智能家居生態(tài)公司，甚至可以把它定義為電商，但不能說它是一家手機(jī)公司，以上所有都沒有手機(jī)更加片面。

第1萬家小米之家，深圳歡樂海岸，一個新變化是面積更大了，達(dá)到了600平米。之所以設(shè)計這么大，就是為2024年的小米汽車做準(zhǔn)備。

盤點小米之家的歷史也知道，小米之家已經(jīng)從一開始的手機(jī)售后服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�賣貨場所，賣的貨也從之前的手機(jī)拓展到AIoT產(chǎn)品，包括未來的汽車。

這是小米對未來消費(fèi)的判斷，是小米要構(gòu)建的覆蓋多品類、一站式的全場景體驗購買。

這也是為什么在鎮(zhèn)級市場，小米有40％到50％的收入來自非手機(jī)產(chǎn)品。

通過AIoT生態(tài)產(chǎn)品、全品類，而不只是手機(jī)，不僅可以為小米之家拉來更多的客流，而且可以為合作伙伴創(chuàng)造了更多的收益。

幫助合作伙伴賺錢，幫助低收入人群去掉分銷商、享受惠普科技，最終成就小米自己。這就是盧偉冰口中“美好的生活，不應(yīng)該有距離”的目的所在了。

       寫在最后：大企業(yè)競爭最終是價值觀之爭

線上的好處很明顯，但目前“線上”與“線下”依然是三七開，手機(jī)依然是線下為王的時代。

于是就有了一個很有趣的現(xiàn)象，一些廠商為了兩頭通吃，把線上與線下分開，同一個產(chǎn)品，換一個牌子、名字，一個線上一個線下，價格相差千元。這就是“高價低配”的由來，賺的是信息差。

這一方面或許是因為O2O的整合能力、線下的利益分配問題，但更多的是企業(yè)價值觀問題。

“我們不需要騙用戶的人”，雷軍的這句話就是小米成功的商業(yè)模式。

這次小米做線下，核心是新零售，把線上和線下融合，不搞差異化對待，用一套模式貫穿城市和農(nóng)村下沉市場。這是沒有人嘗試過的。

做第一個吃螃蟹的人，風(fēng)險是未知的。小米能靠的只有政策的風(fēng)口，多年的線上電商經(jīng)驗，以及自己所信賴的用戶價值。

不破不立，小米現(xiàn)在就是這個破局者，或者友商一起內(nèi)卷，推動行業(yè)進(jìn)步，惠普下沉市場，或者一個線下新王平安誕生。

參考來源：

1．晚點：小米之家開了 5000 家：一個新的賺錢故事