第二，生產(chǎn)為重，不壞不修、不停不管。

在大部分工廠，特別是離散制造業(yè)，都是生產(chǎn)是老大，設(shè)備只是保障部門，只要還能運(yùn)轉(zhuǎn)，就不會停產(chǎn)，這導(dǎo)致設(shè)備維護(hù)改善的時間和資金投入嚴(yán)重不足，設(shè)備部也陷入了四處救火、窮于應(yīng)付的被動惡性循環(huán)。究其原因，是因?yàn)闆]有從工廠端到端視角看設(shè)備停機(jī)的損失。在設(shè)備初期征兆的時候介入維護(hù)，遠(yuǎn)比造成停機(jī)后再維護(hù)，造成的損失和投入成本要小的多。如下圖，通過振動分析，可以看到10月18日振動加速度峰值觸發(fā)早期預(yù)警閾值，但是由于生產(chǎn)計劃問題，沒有停機(jī)維護(hù)；10月22日機(jī)床主控系統(tǒng)觸發(fā)故障，不得不停機(jī)過10個小時維修和更換軸承，維修后，振動恢復(fù)正常水平，但巨大損失已經(jīng)造成。

圖：通過振動分析可以監(jiān)測大部分機(jī)械故障

從設(shè)備管理大體經(jīng)過的4個主要階段來看，從1．0的糾正性維護(hù)（CM），到2．0預(yù)防性維護(hù)（PM）、3．0的可靠性維護(hù)（RCM）、4．0的預(yù)測性維護(hù)（PHM），本質(zhì)上都是以設(shè)備健康管理（EHM）為中心，從“治已病”到“治未病”的進(jìn)化過程。通過EHM，設(shè)備健康狀態(tài)不再是被簡單的劃分為正常、異常。我們可以通過新技術(shù)、新工具，分析積累的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，評估出設(shè)備的亞健康狀態(tài)，此時提前介入可以大大減少設(shè)備維護(hù)成本。例如，東智設(shè)備管理軟件給工程師配備帶有振動傳感器的智能點(diǎn)檢儀，就像給醫(yī)生配了“智能聽診器”一樣，通過數(shù)秒的監(jiān)測振動頻譜，結(jié)合內(nèi)置的頻譜分析模型，就可以準(zhǔn)確、快速的判斷出設(shè)備健康狀態(tài)、故障征兆原因，對故障輔助診斷起到重大作用。這樣設(shè)備人的職責(zé)從原來的壞了維修，更多的轉(zhuǎn)向如何保障設(shè)備健康運(yùn)行的專業(yè)維保維護(hù)工作，進(jìn)入良性循環(huán)。

第三，設(shè)備問題就是設(shè)備部的事情。

雖然TPM已經(jīng)推行了多年，但許多管理者觀念和行動上，還是認(rèn)為設(shè)備出了問題，就是設(shè)備部的事情，導(dǎo)致生產(chǎn)部門對設(shè)備的故障不關(guān)心，對影響產(chǎn)量、質(zhì)量的設(shè)備維護(hù)不重視。設(shè)備維護(hù)工程師也往往低地位、低薪酬，自嘲為看門狗和替罪羊：在年節(jié)假日，別人可以休息，他們卻不能離開，因?yàn)檫@正是維修設(shè)備的好時機(jī)；凡是出了問題，無論是設(shè)備停機(jī)，生產(chǎn)停產(chǎn)，還是質(zhì)量、安全、環(huán)境等事故，都與設(shè)備相關(guān)，設(shè)備管理者幾乎永遠(yuǎn)坐在被告席上，不斷受到指責(zé)。企業(yè)高層想到設(shè)備維修管理部門，往往是在不愉快的時候。為此，整個設(shè)備部成了優(yōu)秀的人最不愿意去的地方。這種惡性循環(huán)現(xiàn)象，需要生產(chǎn)管理者身體力行樹立正確的設(shè)備管理理念，構(gòu)建生產(chǎn)為主體的全員自主維保體系。只有生產(chǎn)部門管理者重視起來了，全體生產(chǎn)設(shè)備操作者才能改變對設(shè)備漠不關(guān)心的態(tài)度，才能有效進(jìn)行設(shè)備保養(yǎng)。而這個光靠設(shè)備部是玩不轉(zhuǎn)的。

企業(yè)可以通過引入先進(jìn)的設(shè)備健康管理軟件，構(gòu)建全員自主維護(hù)保養(yǎng)體系，實(shí)現(xiàn)操作工的日常自主點(diǎn)檢和保養(yǎng)、設(shè)備部的專業(yè)點(diǎn)檢、設(shè)備故障掃碼報修、掃碼維護(hù)、維保工單自主搶單、維修效果用戶評價、績效競比等功能和機(jī)制，幫助工廠實(shí)現(xiàn)TPM的自運(yùn)轉(zhuǎn)。

第四，將設(shè)備維護(hù)當(dāng)做成本中心，忽視了冰山下的損失。

許多管理者認(rèn)為設(shè)備零故障是不可實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)在遇到困難需要削減成本時，很多情況是拿設(shè)備維修費(fèi)用開刀，甚至提出讓維修預(yù)算每年遞減百分之幾的目標(biāo)。從傳統(tǒng)財務(wù)角度看，維修所消耗的資金一般被定義為成本和費(fèi)用。早在30年前，德國威式巴登召開歐洲維修團(tuán)體聯(lián)盟國際會議時，就提出“維修——為了未來的投資“的主題。作為投資，就需要有清晰的投入產(chǎn)出。維修的投入是設(shè)備日常維護(hù)所投入的人工費(fèi)、各類防護(hù)費(fèi)、備件費(fèi)、設(shè)備管理相關(guān)系統(tǒng)。產(chǎn)出是什么呢？由于設(shè)備維護(hù)不足、設(shè)備管理不善，帶來的設(shè)備停機(jī)、精度或者質(zhì)量缺陷帶來的損失。如果對這些損失的價值誤判，則容易扼殺設(shè)備維護(hù)技術(shù)和管理體系的改善性投入。

筆者曾經(jīng)服務(wù)過一家大型工廠，設(shè)備部要上馬EHM項目，實(shí)現(xiàn)設(shè)備的數(shù)據(jù)采集和監(jiān)控，同時通過移動化的巡點(diǎn)檢，實(shí)現(xiàn)設(shè)備的報修和維護(hù)過程，形成設(shè)備的故障樹記錄。在核算投入產(chǎn)出的時候，屢屢被財務(wù)挑戰(zhàn)，過不了關(guān)。他們理解降低設(shè)備停機(jī)1小時的價值，僅僅是這1小時涉及到的員工的人工成本。這樣算下來，價值產(chǎn)出太低，許多設(shè)備改善項目沒法上馬。而且這樣的項目價值核算標(biāo)準(zhǔn)，直接打壓了工廠精益革新的積極性。設(shè)備停機(jī)一小時的損失，要從工廠視角端到端的去衡量整體，這里面其實(shí)包括了產(chǎn)能損失的機(jī)會成本，即1小時的產(chǎn)品產(chǎn)值損失，才是這個工廠真正的損失。這樣算下來，工廠許多可以改善停機(jī)、改善浪費(fèi)、現(xiàn)場精益類的小改小革的項目，都可以得到了合理的開展，能激發(fā)起基層員工的創(chuàng)新積極性，也確實(shí)能給工廠帶來實(shí)實(shí)在在的效益。