新眸出行組作品

撰文|陶心怡編輯|桑明強

多元化是否能成為順豐的新出路,仍需時間驗證。

根據財報,2021年上半年,順豐實現(xiàn)總營業(yè)收入883．44億元,同比增長24．20%,兩年平均增長32．82%,高于行業(yè)的兩年平均19．40%的增速。順豐總營收增加,一方面緣于去年疫情下快遞寄遞需求爆發(fā)的大環(huán)境,另一方面也與近年實施的多元業(yè)務策略有所關聯(lián)。

新眸注意到,順豐在財報中指出:在公司積極拓展新業(yè)務市場的策略下,其他新業(yè)務板塊持續(xù)保持高速增長,合計收入同比增長43．77%,貢獻了超過48%的收入增量,占總收入的比重由去年同期的26．69%提高到30．89%。從冷鏈、醫(yī)藥、同城急送到供應鏈等業(yè)務,順豐似乎證明了向綜合物流服務商轉型是傳統(tǒng)快遞企業(yè)的必經之路。

問題是,隨著新興玩家(比如極兔)的入局和大票零擔市場的興起,多元化策略能否成為順豐尋找第二增長曲線的最優(yōu)解,仍有待商榷。基于此,本文新眸將以順豐的過去、現(xiàn)在和未來為錨點,探究物流行業(yè)的新變局。

01轉型還是兜彎?

致使物流玩家轉型的一個重要原因,是它們不甘于只送快遞。

一個明顯的感知是,即便在經營模式上呈現(xiàn)直營式和加盟制的分野,順豐、京東物流與通達系大都殊途同歸,朝著綜合物流服務商的方向轉型。

過去十年,電商爆發(fā)給民營快遞的野蠻生長創(chuàng)造了有利條件。通達系憑借加盟制、價格戰(zhàn)等策略在競爭中脫穎而出,但同質化競爭、薄利卻成為快遞行業(yè)揮之不去的標簽。相較之下,定位中高端時效件的順豐,通過在服務和定位上的差異化,實現(xiàn)了較高的議價能力,成為民營快遞領域中最賺錢的公司。

順豐早期的差異化,主要得益于“自營+加盟”的運營形式與飛機運貨的時效航線(重投入)。

成立之初的順豐采取與通達系類似的加盟商運營模式,早期業(yè)務是順德與香港之間的即日速遞,得益于加盟制節(jié)約成本、擴張迅速的優(yōu)勢,順豐能夠在三年內將服務網絡從廣東省內延伸到省外,并繼續(xù)向長三角、華東、華中等地區(qū)滲透。

經過三年擴張,順豐速運的各加盟商出現(xiàn)了各自為政的現(xiàn)象,導致了結構松散、利益多元化嚴重等問題。為解決這些問題,順豐借鑒了國際四大快遞巨頭的直營模式,在1999年開始了產權回購行動,繼而采用“自營+加盟”的運營模式。

至于順豐飛機運貨這個業(yè)務,就要回到2003年,那一年SARS病毒爆發(fā),航空公司運價大跌,順豐得以把握時機與揚子江快運簽下合同,成為當時國內第一家、也是唯一一家使用全貨運專機的民營快遞企業(yè)。

在那之后,順豐和多家航空公司簽訂合作協(xié)議,利用國內230多條航線的專用腹艙,在全國各個城市之間運送快件,實現(xiàn)了全年度、全天候、零節(jié)假日快件派送,甚至在北京、上海、廣州等一線城市能夠比肩聯(lián)邦快遞,做到“隔夜送達”。

站穩(wěn)中高端時效件市場的順豐,年營業(yè)額年平均增速高達50%左右,順豐借此全面提速、擴大網點,以自營+加盟的運營模式保證服務質量,又以飛機運貨業(yè)務奠定了在同行業(yè)中的運貨速度和競爭優(yōu)勢,在快遞行業(yè)站穩(wěn)了腳跟。

2015年底,申通率先向資本市場靠攏,發(fā)起了國內“快遞第一股”的爭奪戰(zhàn)。從圓通的緊隨其后,到通達系的集體上市,是資本介入快遞行業(yè)的直接表現(xiàn),這也在一定程度上加速了民營快遞企業(yè)的內生裂變。通達系、順豐、京東物流都開始由快遞企業(yè)向綜合物流服務商轉型,即打造一個以快遞為核心的生態(tài)圈。

申通的“產品生態(tài)營造”、圓通的“快遞+”、韻達的“一體兩翼”、中通的生態(tài)圈構建,以及順豐的差異化競爭,意味著物流不再是一個運輸環(huán)節(jié),而是深度嵌入了供應鏈各部分,玩家們開始發(fā)力經濟、快運、冷鏈、同城、國際等新業(yè)務,滲透到供應鏈的環(huán)節(jié)也越來越多。

02新的競爭態(tài)勢

民營快遞企業(yè)在發(fā)展業(yè)態(tài)時,往往會陷入競爭內卷陷阱。

這也解釋了為什么2019年會成為快遞行業(yè)的水逆之年,上半年,全峰、國通、如風達等企業(yè)接連陷入危機;下半年,全一快遞、人人快送等接連停運,唯品會的快遞品牌品駿也被順豐收購,快遞行業(yè)市場集中度被進一步提高。

自此之后,順豐、京東、EMS和通達系等八家公司形成中國快遞行業(yè)的第一梯隊,憑借運轉中心、運營車輛、自動化設備和末端網點建立的優(yōu)勢,形成強大的護城河,但誰也沒有想到,在后疫情時代,快遞行業(yè)最大變量不是這些有力玩家,而是初入市場的極兔。

極兔成立一年,其日單量在2021年1月已經達到了2000萬單,需要說明的是,通達系達到這個數字均用了十幾年的時間。根據公開數據,在短短半年多的時間,極兔速遞全球員工激增,自營和加盟網點數和干線車輛總數增加分別超過3倍和4倍。

甚至連順豐也不得不承認,自己小覷了新玩家的力量,順豐高管在財報溝通會上談到極兔時表示,“規(guī)模再大也守不住市場,這是我們戰(zhàn)略角度看到非常深刻的教訓�！睒O兔很好地和拼多多達成合作,并重新定義了物流形態(tài)。

拼多多作為國內第二大電商平臺,去年快遞包裹產生197億個訂單,同年極兔速遞東南亞收派包裹為7億左右,僅僅相當于拼多多包裹量的3．55%。與拼多多等展開合作后,極兔速遞日票量突飛猛進,據國內相關媒體統(tǒng)計,去年9月下旬,極兔速遞總的日票量已經達到1000萬。

極兔需要打開市場,拼多多需要快遞公司,兩者一拍即合。

另一方面,極兔靠價格戰(zhàn)成功地撬開市場。以有中國快遞行業(yè)風向標的義烏為例,去年義烏快遞市場份額占全國比例超過10%,在義烏,極兔總部對許多拼多多商家給予了運費補貼,超萬件的大單小件可做到1元發(fā)貨,輕型快遞最低可做到8毛,在義烏之外的散件,極兔也要比照通達系8到10元的省外快遞低2元左右。

極兔低價搶占市場的打法,與通達系產生了劇烈沖突。這也從側面印證了極兔入局快遞市場的威脅性,但需要注意的是,在市場波動下,受影響最大的或許不是通達系,而是順豐。過去十年,通達系曾經靠價格戰(zhàn)和順豐打的不相上下,順豐兩度入局電商件均不堪成本壓力而失敗告終,極兔的入局,讓這種態(tài)勢進一步加劇。

03大票零擔喂出新順豐?

無論是轉型,還是競爭內卷,廝殺主陣地都在快遞與快運領域。

但受到資源、競爭、成本的壓力,一個新市場正在慢慢崛起,那就是大票零擔業(yè)務。從市場細分來看,快遞領域形成了郵政、順豐、通達系鼎立的市場格局,小票零擔市場也已經被德邦、安能、壹米滴答等企業(yè)占據,整車運輸領域則誕生了大量的車貨匹配平臺,隨著運滿滿和貨車幫結合為滿幫,行業(yè)格局基本確定。

作為物流腹地的公路運輸領域,目前只有大票零擔市場還處在混亂無序的狀態(tài),也正因如此,這一新賽道有可能誕生出新對手。那么問題來了,既然大家都知道大票零擔賽場是一片藍海,為何順豐等玩家不順勢入局,依靠既有的物流基礎占領市場呢?

原因很簡單,即便順豐近些年已經推出了大票零擔和重貨轉運業(yè)務,但發(fā)展卻很難:

其一,是貨品的規(guī)模。順豐已經有成熟的快遞和快運業(yè)務,得益于較小的貨品規(guī)模,可以通過多層轉運完成貨物的分發(fā)和收集,而大票零擔每票的貨物重量一般在500 KG到3T之間,多層轉運既不現(xiàn)實也會增加成本。

其二,是運輸方式的差異�？爝f倉庫通常使用自動分揀設備來提升效率,而大票零擔的貨物較重,同時也是以將若干件符合體積、重量和包裝規(guī)定的貨物組合,拼裝成整車的方式運輸,一個收貨人往往有多件貨品,因此主要采用“人工+叉車托盤”的方式分揀,并且,大票零擔的貨車規(guī)模比快遞車更大,對司機的要求、車輛維修費用等差異巨大,成本也不同。

由此可見,主做快遞的順豐入局大票零擔業(yè)務,原有的物流網絡難以承擔新的運作方式,強行兼容會減慢快遞業(yè)務的速度,重新建造節(jié)點和線路又要考慮成本,容易得不償失。面對新業(yè)務的窗口期,順豐很可能力不從心,但大票零擔一旦發(fā)展成熟,卻有可能反向切割順豐的快運市場(快運又可稱為小票零擔運輸,同屬于零擔運輸的分支,業(yè)務差別只在500KG為界的劃分方式)。

短期內,專業(yè)的大票零擔玩家將繼續(xù)領跑大票零擔賽道;長期來看,快遞企業(yè)也會向大票零擔領域靠攏,大票零擔玩家也會向低公斤段業(yè)務領域進軍,但是,雙方跨賽道的競爭都需要時間,但緣于順豐的體量和規(guī)模,慢跑則意味著“掉隊”。