當年拒絕昌敬的投資人,如今后悔了嗎?

文丨華商韜略 墨 行

7年前,昌敬拿著BP四處見投資人,為他的第二個創(chuàng)業(yè)項目——掃地機器人融資,屢屢碰壁。

當時,AI很受投資人追捧,但或許是有“掃地”兩個字,投資人對昌敬的項目并不感冒,他們喜歡聽更有想象力的故事。

但7年后,很多AI項目還在苦于如何商業(yè)落地,“掃地僧”昌敬卻爆發(fā)了。2020年2月,他的石頭科技成為科創(chuàng)板硬科技第一股,上市當天市值達到330億元,此后市值最高沖破千億大關(guān)。

【“門外漢”創(chuàng)業(yè)】

從小就是學霸的昌敬,或許沒有想到自己有一天會因為“掃地”而發(fā)家致富。

昌敬大學去了華南理工大學攻讀計算機,2006年畢業(yè),那時國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)一片繁榮,這也給了許多程序員改變命運的機會。

創(chuàng)立石頭科技之前,昌敬已在微軟、百度、騰訊工作過,有近十年的產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)驗,中間還創(chuàng)過業(yè),不到一年就被百度收購。

大廠工作經(jīng)驗、連續(xù)創(chuàng)業(yè)者,這樣輝煌的履歷足以成為投資人爭搶的對象,昌敬或許自己也沒有想到會在融資上吃閉門羹。

何況,他當時還在科技圈,包括AI領(lǐng)域都有不錯的積累,擁有不少好朋友。

比如,石頭科技的名字最初是好友余凱幫忙取的,而余凱創(chuàng)立的AI芯片公司地平線的名字,也是昌敬幫忙挑的。

余凱和昌敬是百度前同事,兩人創(chuàng)業(yè)想法類似,都認為AI需要一個落地的場景。余凱打算做AI芯片,想做邊緣計算領(lǐng)域的“英特爾”,而昌敬則希望從實際落地場景切入。

正如硅谷VC投資人吳軍所說,過去摩爾定律和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)結(jié)合誕生了新產(chǎn)業(yè),而現(xiàn)在大數(shù)據(jù)引起的智能革命也將帶來新的產(chǎn)業(yè)變革,比如智聯(lián)網(wǎng)。

從2012年開始,國內(nèi)刮起了硬件創(chuàng)業(yè)浪潮,大家都希望占領(lǐng)家庭場景入口。

先是谷歌從智能音箱切入,希望掌握下一個互聯(lián)網(wǎng)入口的話語權(quán),之后國內(nèi)大廠公司紛紛跟隨,百度推出了小度,小米推出了小愛同學。

但是理想很豐滿,現(xiàn)實很骨感。由于智能音箱只能限定在某一范圍內(nèi)使用,也無法解決降噪的問題,逐漸成為家里的擺設(shè)。智能路由器的命運也是如此。

從to VC(Venture capital,指專門針對資本做的產(chǎn)品)和to 平臺戰(zhàn)略角度(指為專門服務(wù)于公司而開發(fā)的產(chǎn)品)做出的產(chǎn)品,用戶并不買賬。AIoT(人工智能和物聯(lián)網(wǎng)的融合應用)喊了多年,但是仍然并沒有真正大規(guī)模進入家庭,甚至連苗頭都沒有,家用電器也沒有變得更智能。

昌敬希望有所改變。

沒有選擇投資人建議的更大場景,他選擇了當時在中國只有不到20億元市場規(guī)模的掃地機器人,從小場景切入,正如他上一次創(chuàng)業(yè)一樣。

魔圖精靈是昌敬的第一個創(chuàng)業(yè)項目,此前他做了5年的產(chǎn)品經(jīng)理。作為一款美圖工具,它滿足了用戶愛美和曬圖社交的需求,打中了用戶的痛點,不到一年時間,魔圖精靈就做到了1000萬用戶。

不到一年,魔圖精靈便被百度以1200萬美元收購了。加入百度后昌敬又新推出了百度魔圖精靈,從“你最像哪個明星臉”切入,滿足了用戶的社交需求,形成了病毒傳播。

這次的成功也讓昌敬堅定了做to C市場和用技術(shù)降維打擊的思路。

在剛做石頭科技時,無論是全球掃地機器人iRobot,還是國內(nèi)掃地機器人先行者科沃斯,智能化程度還僅僅是替代了部分人工,采用的仍是隨機碰撞式(利用碰撞傳感器進行定位)。

昌敬想到,當時在谷歌已經(jīng)在其無能駕駛車上運用了激光雷達技術(shù),提供了看路的眼睛,這一下子啟發(fā)了他,為什么不能把這項技術(shù)用到掃地機器人上呢?

于是他決定為掃地機器人安上“眼睛”——安裝上激光雷達后,可實現(xiàn)物體識別、避障,清潔范圍更精準。

但是當時市場上一個好的LDS(激光雷達)價格高達1萬元,這大大超過了市場上平均掃地機器人的價格。

昌敬和石頭科技的團隊決定:尋找核心零部件,然后自己研發(fā)。

▲掃地機器人產(chǎn)品進化史 來源:方正證券研究報告

為了實現(xiàn)LDS每秒掃描1800個點(LDS每秒掃描5圈,每圈360個點,讓定位更加精準)的技術(shù),他們在全球輾轉(zhuǎn)多次,最終找到一家美國LDS零部件供應商,大大降低了LDS的成本。

通過LDS的零部件和自研SLAM算法,石頭科技讓掃地機器人可以同步定位,并構(gòu)建掃地路徑,讓其從看上去很酷的產(chǎn)品真正變成好用的家用電器。不但讓機器人的自動化大大提高,也讓清潔度大幅提升。

此后,石頭科技繼續(xù)迭代創(chuàng)新,到2016年正式上市時,其掃地機器人終于從“隨機碰撞式”走向了“路徑規(guī)劃式”,讓機器真正更加像“人”。

這一突破的直接結(jié)果就是,讓機器人更具備了服務(wù)普通人家庭服務(wù)的基礎(chǔ)。

對比而言,很多做家用機器人的公司,還只是在炫耀技術(shù)多牛,將來可以如何。

“機器人不是形象工程�！辈�敬強調(diào)。

但強調(diào)實用性,并不代表對技術(shù)要求的降低。

以LDS和SLM算法打好基礎(chǔ)后,石頭科技還迎來兩位關(guān)鍵先生,最終讓掃地機器人真正成為了一個過硬的消費級產(chǎn)品。

【“我們是家技術(shù)公司”】

“我們不是清潔公司,我們是家技術(shù)公司�！痹诮�期的一次專訪中,昌敬特意強調(diào)。

但是要做一家技術(shù)公司,特別是一家有原始創(chuàng)新的技術(shù)公司并不容易。

石頭科技的第一款產(chǎn)品發(fā)布已經(jīng)是公司成立2年后的事情了,比原計劃延期了一年的時間。

昌敬最初將此前微軟的前同事挖來負責軟件,但是畢竟是個硬件產(chǎn)品,需要一個在硬件上很在行的人才能將產(chǎn)品真正做出來。

當昌敬正苦惱時,此前在百度項目上打過交道的萬云鵬正好來北京出差,此前他在華為工作了十年,是華為內(nèi)部的金牌項目經(jīng)理。

昌敬請他過來給他1對1講解項目管理,連續(xù)講了5個小時,講得口干舌燥。

昌敬聽得直迷糊,這和他之前做互聯(lián)網(wǎng)完全是兩個領(lǐng)域,不過有一點他沒迷糊,他決定將眼前正在講課的萬云鵬挖過來負責硬件。

在昌敬的軟磨硬泡下,萬云鵬終于同意加入,舉家從深圳搬來了北京。

團隊短板補上了,產(chǎn)品設(shè)計也有了,現(xiàn)在就剩下最后一步——供應鏈,而這恰恰是許多硬件團隊失敗的原因。

在被許多VC投資人拒絕后,有VC投資人給昌敬指了條路——你去找小米試試。

在石頭科技成立的前一年,雷軍剛成立了小米生態(tài)鏈部門,試圖通過投資+孵化構(gòu)建一個更為龐大的IoT生態(tài)鏈。

昌敬找到了小米生態(tài)鏈的負責人。

當時,對方對于還沒有任何產(chǎn)品的石頭科技心存疑慮。昌敬則二話沒說,帶著團隊窩在公司辦公室里,連續(xù)弄了42天,弄出了一個掃地機器人的Demo。

當他拿著Demo再次去見生態(tài)鏈負責人,投資人當場決定投資3000萬元。

資金有了,而且有了一個通往市場的渠道:米家的客戶,也可以說是石頭科技的潛在客戶,這讓石頭科技在初期得以快速啟動。

通常來說,一個掃地機器人身上有1297個元器件,113套模具,需要數(shù)百家供應商。這意味著要開發(fā)出一個產(chǎn)品,不僅需要軟件算法,硬件設(shè)計和成本平衡都是非常讓人頭疼的問題。

昌敬將市場上能看到的掃地機器人全都買了回來,拆解完后發(fā)現(xiàn)沒有一個可以借鑒的,要達到他想要的清掃能力只能自己設(shè)計。

當時確定的原則是不加太多附加功能,集中于清潔一個點,做到極致。這也是昌敬多年的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理生涯總結(jié)出來的經(jīng)驗。

風道如何設(shè)計?邊刷如何安裝?LDS激光傳感器放在哪里合適?……都需要用窮盡辦法一個個去試,每試一次就燒一次錢。據(jù)說僅僅一個風道的設(shè)計就做了100多組樣品。

對于當時其他家都還沒有出現(xiàn)的LDS激光傳感器,石頭科技只能自己設(shè)計,但是畢竟是一個小家用,又需要考慮到體積、美觀的問題,為了盡量縮小體積,團隊只能一點點地調(diào)。

不過在硬件設(shè)計的過程中,最讓團隊感到頭疼的是整體結(jié)構(gòu)設(shè)計。2015年9月,在小米投資一年后,團隊按照計劃出了兩款手板,但是效果卻不是很理想,這時候擺在昌敬和團隊面前的就兩個問題,是按時推出,還是全部推倒重新設(shè)計,但同時要面臨延期。

昌敬承擔著巨大的壓力,不僅需要跟投資人解釋,更重要的是,對于當時團隊士氣也是個致命的打擊。

最終團隊決定還是要創(chuàng)造最好的體驗。因為雖說重新將非模塊化設(shè)計變成模塊化設(shè)計,需要再投入很大精力,但是模塊化有利于生產(chǎn)的穩(wěn)定性,也有利于用戶在機器出現(xiàn)故障時容易拆卸,方便檢查問題。

當時初創(chuàng)團隊進行了幾個月的封閉式開發(fā),在一個“小黑屋”里進行重新研發(fā),將幾萬個結(jié)構(gòu)一個個設(shè)計,到晚上12點都能看到石頭科技會議室燈光通明。

熬了幾個月后,第三部款式終于出爐。不過團隊還不能松懈,昌敬特意飛到深圳去盯著最后的生產(chǎn),最終在2016年1月底,終于生產(chǎn)出了公司第一款產(chǎn)品——米家智能掃地機器人。

當年9月,定價為1699元的米家智能掃地機器人一經(jīng)推出,就獲得了不錯的口碑和銷量,也讓競爭對手感到詫異,不僅是它新推出的激光定位技術(shù)的應用,還有低于2000元的定價。一時間在京東平臺的好評率高達99%,這遲來的成功讓昌敬感到欣慰。

在產(chǎn)品面世的第二年,公司就扭虧為盈,凈利潤為6699萬元。

當時,科沃斯已成立7年,這家蘇州家電企業(yè),此前幫企業(yè)做代工起家,后來轉(zhuǎn)型做自主品牌,有著濃厚的傳統(tǒng)家電制造基因,精于渠道和制造,建立了自己的生產(chǎn)線。

但借助更加智能的體驗和更具性價比的價格,石頭科技實現(xiàn)了彎道超車。

這讓人想起了小米和格力的PK。2013年董明珠和雷軍做了一個十億賭約,可以看作是傳統(tǒng)制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代新型制造業(yè)的PK。

代工廠供應鏈的成熟,互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代直通消費者的造牌便利,可讓新型制造業(yè)專注于前端研發(fā)投入和后端銷售去做品牌,抓住生產(chǎn)鏈中價值最大的環(huán)節(jié),將其他環(huán)節(jié)外包給供應商或者通過類似小米生態(tài)鏈的共享供應商,實現(xiàn)彎道超車。

2021年上半年,石頭科技的營業(yè)收入為23．48億元,歸屬于股東的凈利潤為6．52億元。今年上半年公司在研發(fā)上的投入則達到1．98億元,同比增長89．77%,且科技投入還在不斷加強。

品牌建設(shè)的成績也相當喜人。

2017年,石頭科技就開始品牌去小米化,推出自有品牌石頭智能掃地機器人,次年又推出了小瓦智能掃地機器人,分別定位于高端和中低端價位。

2021年上半年,石頭科技和小瓦智能掃地機器人在銷售總收入所占比例提升,而小米代工品牌收入占比縮減為不到5%。

【走向國際化】

從決定做自有品牌的那天起,石頭科技就開啟了拓展海外市場的步伐。

受制于經(jīng)濟整體發(fā)展進程,早期中國企業(yè)開拓海外市場極為艱難。以家電為例,國內(nèi)企業(yè)就經(jīng)歷了從出口創(chuàng)匯到出口創(chuàng)牌的過程。即便一開始就堅持出口創(chuàng)牌的海爾,也在海外經(jīng)營了20多年才實現(xiàn)盈虧平衡。

對比而言,石頭科技們的起點要高太多。它們在公司成立早期就開啟了全球化的步伐,無人機品類開創(chuàng)者大疆甚至直接從海外起步,在海外闖出名堂之后再回到國內(nèi)市場。

對于昌敬來說,開拓全球市場也有其市場空間的考量。

2016年,國內(nèi)掃地機市場的總銷售額才43億元。即使石頭科技獲得了市場第一,市場空間仍然有限。

而海外市場不僅空間巨大,還有幾個核心優(yōu)勢:掃地機器人的市場成熟度和滲透率更高,用戶教育成本更低。

對于海外市場,石頭科技采取了一系列差異化政策。

國內(nèi)用戶和國外用戶對于掃地的需求有很大差別。比如歐美家庭喜歡鋪設(shè)地毯,吸塵需求比較大,而國內(nèi)地板比較多,更在意拖地,石頭科技則從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計開始,盡可能滿足不同需求。

去年,國外市場收入已經(jīng)占到了石頭科技收入的近四成。2020年,石頭科技在全球市場占有率達到9%,位列第四。其國內(nèi)市場份額則擴大至11%,位居第三。

作為新一代的智能家電創(chuàng)業(yè)者,昌敬的偶像不再是董明珠、張瑞敏,而是喬布斯這樣的產(chǎn)品經(jīng)理——技術(shù)革新者。

這也是一個時代的變化。

【參考資料】

[1] 石頭科技歷年年報

[2]《從全球視角看國產(chǎn)品牌出�！贩秸�證券

[3]《乘風破浪的掃地機》國盛證券

[4]《100%好評的掃地機器人是怎樣煉成的?》商城早報

[5]《石頭科技昌敬,從硬科技探路者走向搜獵人》新摘商業(yè)評論

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