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11月1日是青島首個“企業(yè)家日”。這一天，一場高規(guī)格的弘揚企業(yè)家精神促進制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展座談會舉行。座談會上，張瑞敏談了他對企業(yè)家精神的理解，“企業(yè)家精神強調(diào)的不是企業(yè)家本人應(yīng)該具有的精神，而是企業(yè)家應(yīng)該創(chuàng)造一個環(huán)境，讓每個人都擁有企業(yè)家精神�！卑l(fā)言結(jié)尾，張瑞敏表示，希望從今天開始，青島自己的企業(yè)率先在全國在全球做出示范，讓企業(yè)中的每個人都具備企業(yè)家精神。聽得出，張瑞敏似乎有一種緊迫感。4天之后，一個重磅消息在平靜中到來。11月5日，海爾集團第八屆職工代表大會，72歲的張瑞敏主動提請不再參與新一屆董事提名，僅受邀擔任名譽主席。同時，周云杰當選新一屆董事局主席，并受聘為首席執(zhí)行官；梁海山受聘為總裁。海爾創(chuàng)業(yè)37年來創(chuàng)始人的首次傳承，以一種如此簡單直接的方式，讓外界頗感意外。這正是張瑞敏希望通過這樣的交接對外傳遞的信息：張瑞敏“不重要”。老子思辨的哲學思想帶給張瑞敏很多啟示，他曾經(jīng)引用《道德經(jīng)》中“太上，不知有之”對好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做過一個定性描述，“員工不知道你的存在�！被叵胨�11月1日的公開發(fā)言，他真正想表達的是，讓企業(yè)中的每個人都具備企業(yè)家精神，海爾能成功，其他企業(yè)也能成功。

12013年，移動互聯(lián)網(wǎng)興起之時，張瑞敏邀請《連線》雜志主編凱文·凱利到海爾參觀。在此之前，張瑞敏曾多次推薦過《失控》，其中一個妙趣橫生的小故事讓他印象深刻。凱文·凱利在這本書中提到，相對于利用一個智商超群的、體積龐大的機器人進行太空探險計劃，不如釋放成千上萬的、智能平常的小機器人更為可行，盡管前者處理能力更強，但行事笨重，反應(yīng)遲緩，而后者則靈活敏捷。在這里，分布式的能動性緩慢演進，最終實現(xiàn)了整體調(diào)配無法完成的任務(wù)。這很容易讓張瑞敏想起一直以來思考的問題。2003年年初，張瑞敏當選“感動中國2002年年度人物”，成為惟一獲此殊榮的企業(yè)家；與此同時，海爾在全球各地建廠，成為真正的世界品牌，其標志之一就是海爾點亮在東京銀座的“Haier”。面對榮譽和成績，張瑞敏卻開始思考如何防范“大企業(yè)病”的問題，他在接受《麥肯錫管理論叢》采訪時說，他最擔心的就是海爾成為泰坦尼克號，“為了防止下沉的噩運，不僅要船長一個人著急，每個人都要和船長一樣著急。”彼時，全球化的擴張和網(wǎng)絡(luò)化的到來，如何讓員工成為直接面對用戶的“網(wǎng)絡(luò)節(jié)點”，快速了解用戶需求，并快速對用戶需求作出響應(yīng)，就成為海爾這艘巨輪不得不面對的棘手難題。2005年9月20日，張瑞敏在海爾全球經(jīng)理人年會上首次提出：海爾在全球市場中取勝的競爭模式就是“人單合一”，目的是讓每一個員工找到自己的市場和用戶，將管理聚焦在員工和用戶兩大要素的“端到端，零距離”。此后，面對移動互聯(lián)網(wǎng)興起帶來的技術(shù)變革熱潮和中國大地上的創(chuàng)業(yè)熱潮，張瑞敏也在不斷思考人單合一和物聯(lián)網(wǎng)時代組織變革的結(jié)合。

凱文·凱利在海爾呆了兩天，提出一個建議，海爾一定要變成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)——互聯(lián)網(wǎng)帶來的是生態(tài)，而不應(yīng)該再是科層組織。這跟海爾從2012年開始志在完全去除中間層的改革不謀而合。2015年9月19日，張瑞敏在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上正式表示，“人單合一雙贏”模式進入2．0階段，即海爾將建立一個共創(chuàng)共贏的平臺，顛覆原來的傳統(tǒng)模式，實現(xiàn)企業(yè)平臺化，用戶個性化和員工創(chuàng)客化。其最重要標志是，海爾這個大型航母已被拆分出200多個創(chuàng)業(yè)小微，組成超級艦隊，有3800多個小微節(jié)點。這一輪改革被形象地稱為，“砸組織”。媒體評價，從“砸冰箱”到“砸組織”，除了同樣痛苦而激烈，在不少人看來，相同的一點還在于把準了時代脈搏，尤其是比市場先行一步。但透過現(xiàn)象看本質(zhì)，張瑞敏指出，兩件事最根本的共同點在于，海爾始終在追求“人的價值第一”。2可以想象的是，這種大規(guī)模的改革從一開始就爭議不斷。這幾年，對于海爾管理的討論不絕于耳，同時也伴隨著對張瑞敏不斷提出新管理思想的指摘。張瑞敏曾引用北宋改革家王安石“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，為自己，也為海爾打氣。但張瑞敏自己也非常清楚，驗證管理思想的最有效辦法無疑是在實踐中驗證，要拿成績說話。

1999年，海爾在美國建廠。1999年，海爾去美國建廠，一開始就堅持“真槍實彈”的自主創(chuàng)牌。2006年，海爾推出高端品牌卡薩帝。正是在品牌化、全球化、高端化和智能化布局上的前瞻性，海爾智家才能持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。2009年12月，張瑞敏在接受商務(wù)周刊采訪時又明確提出，中國企業(yè)必須從大規(guī)模制造改變?yōu)榇笠?guī)模定制。他當時還考慮到成本問題，認為大規(guī)模定制也要實現(xiàn)低成本，這對中國企業(yè)來講是非常大的挑戰(zhàn)。這是卡奧斯最早的雛形。以“上帝視角”來看，張瑞敏對行業(yè)趨勢和產(chǎn)業(yè)變革的預(yù)測似乎每每都能成為現(xiàn)實。與其說張瑞敏在“預(yù)測未來”，不如說他在“創(chuàng)造未來”，“自以為非就是不斷創(chuàng)造新的未來�！焙�爾戰(zhàn)略層面的“藍圖規(guī)劃”之所以能成為行業(yè)發(fā)展的“現(xiàn)實畫卷”，其根本動力就在于“人單合一”。外人看到或者聽到的是海爾嚴苛的管理，外人看不到的是，海爾平臺對員工的包容和支持。去年疫情爆發(fā)伊始，全國口罩緊缺，海爾四個年輕人自己發(fā)現(xiàn)機會創(chuàng)業(yè)做物資對接平臺，48小時內(nèi)便上線了醫(yī)療物資供需平臺匯聚醫(yī)療物資，后來又迅速升級為企業(yè)復(fù)工增產(chǎn)服務(wù)平臺。如今，這一平臺又從醫(yī)用物資全產(chǎn)業(yè)鏈平臺升級為應(yīng)急物資平臺，推動山東省應(yīng)急物資儲備體系建設(shè)，這是國內(nèi)首個基于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的省級應(yīng)急物資保障平臺。正是這場疫情，國家層面意識到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在保障產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈中的重要性，出臺多項措施加快工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展力度�？▕W斯后來的故事也被越來越多人知道。

2018年，海爾中央空調(diào)互聯(lián)工廠成為全球第一批入選“燈塔工廠”的企業(yè)。2021年9月，卡奧斯完成超10 億元B輪融資，估值突破150億。
人單合一也好，小微創(chuàng)業(yè)也罷，沒什么復(fù)雜的，最終目的是讓每一個人都能夠最大限度利用海爾的渠道、資金、供應(yīng)鏈等生態(tài)資源優(yōu)勢，實現(xiàn)自我價值和海爾價值的最大化。2020年，海爾成為全球營業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業(yè)；海爾集團旗下上市公司之一的海爾智家更是名列世界500強，且排名不斷攀升。
同時，海爾在保持家電這個優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，通過小微機制孵化創(chuàng)立的企業(yè)都逐漸走向成熟，海爾生物登陸科創(chuàng)板，表現(xiàn)亮眼；另外兩家企業(yè)日日順和有屋創(chuàng)業(yè)板IPO已獲受理；另一個內(nèi)部孵化的小微雷神科技也已在青島證監(jiān)局進行了輔導(dǎo)備案登記。此外，海爾通過投資并購方式將盈康一生納入旗下，在大健康板塊深度布局。3對于離開，張瑞敏有著充分的準備。實際上，他不貪戀權(quán)位，不計較個人得失，他甚至不在乎外界對他的評價。1999年5月4日，青島團市委邀請張瑞敏給青年人寫一個網(wǎng)頁序語，張瑞敏寫了一句話：得意不忘形，失意不失態(tài)。2005年，56歲的張瑞敏已經(jīng)毫不避諱地談?wù)撟约旱耐诵輪栴}，“我希望，如果有一天我不在海爾干了，海爾里面不應(yīng)該受到任何波動，因為每一個人都很清楚自己應(yīng)該干什么�！边@一年是“人單合一”起始元年，這也是張瑞敏提出“人單合一”最樸素的出發(fā)點。2019年12月，在海爾成立35周年大會，張瑞敏再次談到，“功成不必在我，功成必定有我。”

2019年12月26日  海爾集團創(chuàng)業(yè)35周年紀念會。

讓張瑞敏可以放心辭任的，不僅僅是海爾目前各個產(chǎn)業(yè)全面開花的良好局面，還有海爾整個團隊對人單合一的理解。

周云杰、梁海山都是1988年大學畢業(yè)后在海爾從基層經(jīng)過多個崗位歷練成長起來的，參與了海爾改革的全過程，所以他們具有改革和創(chuàng)新的基因。其實，周云杰和梁海山兩位真正屬于“賽”出來的“良駒”。在海爾內(nèi)部，兩人都是年少成名，早在2002年前后，兩人就已經(jīng)分居集團副總裁。

1988年國慶節(jié)期間，周云杰、梁海山與當年一起分配到青島電冰箱總廠的大學生在青島海濱。2005年海爾集團流程再造時，作為當時的集團副總裁，兩人業(yè)務(wù)下沉，其中梁海山負責冰洗業(yè)務(wù)，周云杰負責物流和商業(yè)。在生產(chǎn)和市場一線，兩人都打過硬仗，經(jīng)受住了考驗。
同時，在海爾集團內(nèi)部，各個條線上的年輕創(chuàng)業(yè)者也已經(jīng)挑起大梁，在創(chuàng)客文化和全員創(chuàng)客制的氛圍下，更多年輕人愿意在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)自我價值。滿眼望去，張瑞敏看到的是他當年掄起鐵錘砸冰箱的影子，是人單合一的星星之火在海爾內(nèi)部已經(jīng)燎原。4在11月5日的第八屆職工代表大會上，張瑞敏在演講中系統(tǒng)闡述了“海爾首創(chuàng)的生態(tài)型企業(yè)傳承新機制”為什么是最好的。他說，海爾顛覆科層制，變成無數(shù)小微，小微再組成動態(tài)的生態(tài)鏈小微群。一個個鏈群就像一艘艘小船。每艘船雖然不大，但都具有探險精神，都是“哥倫布號”，自己去尋找新大陸。每一艘“哥倫布號”還可以不斷裂變出新的“哥倫布號”，繼續(xù)尋找更新的大陸，把荒蕪的新大陸建設(shè)成繁榮的生態(tài)。這就是海爾鏈群合約的自涌現(xiàn)、自裂變、自進化。自涌現(xiàn)的“哥倫布號”鏈群探險發(fā)現(xiàn)新大陸；自裂變出的新“哥倫布號”鏈群再探險發(fā)現(xiàn)更新的大陸；把新大陸變成生生不息的生態(tài)，這就是鏈群的自進化。從當時擔心的“泰坦尼克號”到如今的“哥倫布號”，創(chuàng)業(yè)路上“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢永遠如履薄冰”的張瑞敏在72歲之時終于可以松一口氣。

2021年11月3日，張瑞敏在海爾生物醫(yī)療產(chǎn)業(yè)園調(diào)研。他認為，海爾生態(tài)會做得更好，而且會一直好下去，核心就在于，因為“哥倫布號”的基礎(chǔ)是人單合一。人單合一永遠把“人”（創(chuàng)客）和用戶聯(lián)系在一起。創(chuàng)客的價值體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價值中，自進化、自適應(yīng)，而不是傳統(tǒng)組織的自僵化。

按照官方說法，海爾創(chuàng)新傳承機制的目的是加快各生態(tài)圈引爆引領(lǐng)，實現(xiàn)指數(shù)級增長的生態(tài)價值循環(huán)。從這個角度來看，張瑞敏對周云杰帶領(lǐng)新的領(lǐng)導(dǎo)班子充滿希望，相信他們一定會為海爾的生態(tài)進化創(chuàng)造更好的條件、提供更好的環(huán)境，這也是海爾持續(xù)進化的動力保障。?

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